حکایت های مدیریتی / خر فروش

خر فروش

چاک از یک مزرعه‌دار در تکزاس یک الاغ خرید به قیمت ۱۰۰ دلار. قرار شد که مزرعه‌دار الاغ را روز بعد تحویل بدهد. اما روز بعد مزرعه‌دار سراغ چاک آمد و گفت: «متأسفم جوون. خبر بدی برات دارم. الاغه مرد.»
چاک جواب داد: «ایرادی نداره. همون پولم رو پس بده.»
مزرعه‌دار گفت: «نمی‌شه. آخه همه پول رو خرج کردم.»
چاک گفت: «باشه. پس همون الاغ مرده رو بهم بده.»
مزرعه‌دار گفت: «می‌خوای باهاش چی کار کنی؟»
چاک گفت: «می‌خوام باهاش قرعه‌کشی برگزار کنم.»
مزرعه‌دار گفت: «نمی‌شه که یه الاغ مرده رو به قرعه‌کشی گذاشت!»
چاک گفت: «معلومه که می‌تونم. حالا ببین. فقط به کسی نمی‌گم که الاغ مرده است.»
یک ماه بعد مزرعه‌دار چاک رو دید و پرسید: «از اون الاغ مرده چه خبر؟»
چاک گفت: «به قرعه‌کشی گذاشتمش. ۵۰۰ تا بلیت ۲ دلاری فروختم و ۸۹۸ دلار سود کردم.»
مزرعه‌دار پرسید: «هیچ کس هم شکایتی نکرد؟»
چاک گفت: «فقط همونی که الاغ رو برده بود. من هم ۲ دلارش رو پس دادم.»

منبع: http://www.modirsara.blogfa.com/

معنی عبارات / پايايي

پايايي

Reliability

پايايي(reliability) با اين امر سر و كار دارد كه ابزار اندازه‌گيري در شرايط يكسان تا چه اندازه نتايج يكساني به دست مي‌دهد. به عبارت ديگر، «همبستگي ميان يك مجموعه از نمرات و مجموعه ديگري از نمرات در يك آزمون معادل كه به صورت مستقل بر يك گروه آزمودني به دست آمده است» چقدر است.

به بيان ديگر اگر ابزار اندازه‌گيري را در يك فاصله زماني كوتاه چندين بار به يك گروه واحدي از افراد بدهيم نتايج حاصل نزديك به هم باشد. براي اندازه‌گيري پايايي شاخصي به نام ضريب پايايي استفاده مي شود. دامنه ضريب پايايي از صفر تا 1+ است. ضريب پايايي صفر معرف عدم پايايي و ضريب پايايي يك معرف پايايي كامل است. «پايايي كامل» واقعاً به ندرت ديده مي‌شود و در صورت مشاهده قبل از هر چيز بايد به نتايج شك كرد.

قبل از بكارگيري ابزارهاي اندازه‌گيري لازم است پژوهشگر از طريق علمي، نسبت به روا بودن ابزار اندازه‌گيري مورد نظر و پايايي آن (كه مكمل هم به حساب مي آيند) اطمينان نسبي پيدا كند.

براي محاسبه ضريب پايايي ابزار اندازه‌گيري، شيوه‌هاي مختلفي به كار برده مي‌شود. از جمله:

الف) اجراي دوباره آزمون يا روش بازآزمايي(Test – Retest)

ب) روش موازي يا روش آزمونهاي همتا(Equivalence)

ج) روش تصنيف يا دونيمه كردن آزمون(Split – half)

د) روش كودر _ ريچاردسون(Kuder – Richardson)

ه) روش آلفاي كرونباخ(Cronbach Alpha)

نرم افزار spss يكي از نرم افزارهاي متداول براي تعيين پايايي با يكي از روش‌هاي فوق (و معمولا روش آلفاي كرونباخ) مي‌باشد.

نویسنده: باتمان قليچ، ايثار

نکته های مدیریتی / چه كنيم تا به ما اعتماد كنند؟

چه كنيم تا به ما اعتماد كنند؟

چه كار كنيم تا مردم به گفتهاي ما اعتماد كنند؟ پاسخ ساده است: بايد قابل اعتماد باشيم. توجه كنيد كه اعتماد كردن مسئوليت ديگران نيست بلكه لياقت ماست. اما چگونه اين مهمترين صفت خوب را براي خود به دست آوريم؟ واقع امر اين است كه براي قابل اعتماد بودن داشتن دو چيز اهميت دارد:
1- شخصيت
2- قابليت

اعتماد كردن به پزشكي كه بسيار ماهر است اما معروف است كه براي دردي كه مي تواند با دارو درمان كند، عمل تجويز مي كند، بسيار سخت است چرا كه فقدان شخصيت به وضوح مشاهده مي شود. در همين حال به پزشك ديگري كه داراي حسن نيت بسيار بوده ولي در تشخيص درد، ضعف دارد نيز نمي توان اعتماد كرد. در اين مورد پزشكي مورد اعتماد واقع مي شود كه داراي هر دو جنبه باشد: شخصيت و قابليت. اما مولفه‌هاي تشكيل دهنده و تعريف كننده اين دو مشخصه كدامند؟

شخصيت از موارد زير شكل مي گيرد:
الف- عنصر شرافت:
راستگويي و دستكاري اساس زندگي با شرافت است. وجود اين عنصر در نزد هر شخص، سرمايه‌اي بسيار با ارزش محسوب مي شود.
ب- بلوغ
ج- بلند نظري:
بسيارند كساني كه زندگي را به شكل يك شيريني فرض مي كنند كه اگر ديگري بخشي از آنرا بردارد، آنرا به منزله از دست رفتن سهم خود ميي دانند. اين، يك نگرش بر اساس محدوديت و تنگ نظري است. در مقابل اين نگرش، بلند نظري مطرح است. در اين نگرش، نعمات خداوند، بي انتها ديده مي شود و برذاشت ديگران به معناي كاهش سهم خود تلقي نمي گردد.

قابليت از طرف ديگر در موارد زير بايد وجود داشته باشد:
الف- تكنيكال و فني: اگر راجع به موضوعي مايليم كه مورد اعتماد قرار گيريم، بايد نسبت به موضوع داراي دانش و اطلاعات لازم باشيم. اين موضوع بديهي به نظر مي آيد.
ب- مفهومي: با درگير شدن در جزئيات، اين قابليت بايد در نزد افراد باشد كه از موضوع مهم غافل نگردند. پرداختن به موضوعات جزئي نبايد باعث گردد كه موضوع اصلي فراموش شود. اين قابليتي است كه به انسان عمق ديد مي دهد.
ج- وابستگي متقابل: قابليتي است كه باعث مي شود يك نفر بتواند كار خود را به ديگري تفويض كند و در همين حال آمادگي داشته باشد كه كار همكار خود را انجام دهد.

مي توانيد وجود مشخصات فوق را در وجود خودتان چك كنيد. قبل از اينكه سوال كنيد چرا به ايده‌ها و گفته‌هايتان در سازمانتان بها داده نمي شود، شايد بهتر باشد كه سوال كنيد كه آيا من فرد قابل اعتمادي هستم؟

منبع :http://vghamgosar.blogfa.com

خلاصه ی کتاب مدیریتی / سنگ فرش هر خیابان از طلاست

سنگ فرش هر خیابان از طلاست

kim-woo-chongکتاب ” سنگ فرش هر  خیابان  از طلاست” سر گذشت شگفت انگیز کیم-وو-چونگ تاجر کره ای، کسی که پیروزیهای صنعت و بازرگانی امروز کره مدیون سخت کوشانی همانند اوست.
کره کشوری است که در چند دهه پیش همه چیز خود را در اثر جنگ از دست داد ولی با تلاش و زحمات چشم‌گیر کسانی نظیر آقای کیم در مدتی کوتاه از یک کشور فقر و تهیدست به یک کشور صنعتی و پیشرفته جهانی تبدیل شد. نسل تلاشگر کره‌ای که این کشور را از گرسنگی و عقب ماندگی به غنا و ثروت رسانیده هنوز زنده و شاهد تلاشهای پیگیر خود هستند و ما می توانیم این تلاشگران تاریخساز را از نزدیک ببینیم.

نویسنده کتاب: کیم – وو – چونگ
ترجمه: محمد سوری
منبع واسطه : http://pom.ir

ادامه مطلب

مهندسی مجدد در سازمان‌های دولتی

مهندسی مجدد

در سازمان‌های دولتی

مقدمه
مهندسی مجدد امروزه به یكی از متداول‌ترین رویکردها برای اصلاحات اداری در سازمانهای دولتی تبدیل شده است. اصول و تکنیک‌های مهندسی مجدد جذابیت روزافزونی برای سیاستگذاران، متخصصان و دانش‌پژوهان مدیریت دولتی پیدا کرده است. در سالهای اخیر مهندسی مجدد به عنوان یک تجلی قوی از نوآوری مستمر در بازتعریف ارزشها و فلسفه‌های اداری، و روشها و سیستمهای بوروکراسی دولتی ظهور کرده است.

منبع : http://mbatabriz.blogfa.com/post-128.aspx

ادامه مطلب

جملات برگزیده ی مدیریتی / بي بهره وري

بي بهره وري

 

هيچ چيز بي بهره تر از آن نيست كه

كاري غيرضروري را بهره ورتر سازيد.

 

نویسنده: پيتر دراكر

نکته های مدیریتی / ده فرمان مديران ارشد

ده فرمان مديران ارشد    

 

توسعه مديريت و رشد يافتگي سازماني از دغدغه هاي امروزه مجريان فن  و رهبران سازماني است.

در زماني كه ديگر تمامي علوم و دانشهاي جهاني در انحصار و اختيار يك نفر نبوده و امكان تسلط بر علوم چندگانه عملا" از دسترس اختيار افراد خارج است، به دليل رشد روزافزون و تنوعات به روز علوم و فنون مختلف و هدايت وراهبري خاص هر يك از آنها بصورت تخصصي مقوله هاي مديريت و رهبري جداگانه و با نگاهي ژرفتر ديده مي شوند.

منبع: سايت  نصيران

ادامه مطلب

معنی عبارات / روايي

روايي

Validity

مقصود اين است كه آيا ابزار اندازه‌گيري موردنظر مي‌تواند ويژگي و خصوصيتي كه ابزار براي آن طراحي شده است را اندازه‌گيري كند يا خير؟ به عبارت ديگر مفهوم روايي(validity) به اين سوال پاسخ مي‌دهد كه ابزار اندازه‌گيري تا چه حد خصيصه مورد نظر را مي‌سنجد. پرسشنامه‌اي (يا بطور كلي ابزار اندازه‌گيري) كه مثلا براي ارزيابي «تعهد سازماني كاركنان» طراحي شده ولي پرسش‌هايش به گونه‌اي طراحي شده‌اند كه «رضايت شغلي كاركنان» را ارزيابي مي‌كند روايي ندارد (هر چند ممكن است بررسي‌هاي آماري، پايايي مطلوب آن را نشان دهد). همين‌طور پرسشنامه‌اي كه همه وجوه موضوع مورد تحقيق را در بر نگيرد قطعا داراي روايي مطلوبي نيست.

نظر كارشناسان و خبرگان مي‌تواند كمك خوبي براي بهبود روايي ابزار اندازه‌گيري باشد. موضوع روايي از آن جهت اهميت دارد كه اندازه گيري‌هاي نامتناسب مي‌تواند هر پژوهش علمي را بي ارزش سازد.

قبل از بكارگيري ابزارهاي اندازه‌گيري لازم است پژوهشگر از طريق علمي، نسبت به روا بودن ابزار اندازه‌گيري مورد نظر و پايايي آن (كه مكمل هم به حساب مي آيند) اطمينان نسبي پيدا كند.

سایر عناوین: اعتبار

نویسنده: باتمان قليچ، ايثار

حکایت های مدیریتی / تخت مرگبار

تخت مرگبار

كليدواژه‌ها : عارضه يابي ؛ حل مسئله ؛ علت و معلول ؛ راه حل هاي ساده ؛ آموزش

 

متن حكايت

چند وقتي بود در بخش مراقبت هاي ويژه يك بيمارستان معروف، بيماران يك تخت بخصوص در حدود ساعت ۱۱ صبح روزهاي يكشنبه جان مي سپردند و اين موضوع ربطي به نوع بيماري و شدت و ضعف مرض آنان نداشت. اين مسئله باعث شگفتي پزشكان آن بخش شده بود به طوري كه بعضي آن را با مسائل ماوراي طبيعي و بعضي ديگر با خرافات و ارواح و اجنه و موارد ديگر در ارتباط مي دانستند. كسي قادر به حل اين مسئله نبود كه چرا بيمار آن تخت درست در ساعت ۱۱ صبح روزهاي يكشنبه مي ميرد. به همين دليل گروهي از پزشكان متخصص بين المللي براي بررسي موضوع تشكيل جلسه دادند و پس از ساعت ها بحث و تبادل نظر بالاخره تصميم بر اين شد كه در اولين يكشنبه ماه، چند دقيقه قبل از ساعت ۱۱ در محل مذكور براي مشاهده اين پديده عجيب و غريب حاضر شوند. در محل و ساعت موعود، بعضي صليب كوچكي در دست گرفته و در حال دعا بودند، بعضي دوربين فيلمبرداري با خود آورده و ... دو دقيقه به ساعت ۱۱ مانده بود كه «پوكي جانسون» نظافتچي پاره وقت روزهاي يكشنبه وارد اتاق شد. دوشاخه برق دستگاه حفظ حيات (Life support system) را از پريز برق درآورد و دوشاخه جاروبرقي خود را به پريز زد و مشغول كار شد!!

شرح حكايت

1- بيشتر مسائلي كه عجيب و ناشناخته به نظر مي رسند علت هاي پيچيده و ناشناخته ندارند.

2- نظافتچي پاره وقت روزهاي يكشنبه چقدر منظم است. شايد اين نظم و وقت شناسي به خاطر نظارت و حساسيت مديريت مربوطه باشد.

3- مديران مربوط به آموزش نيروي انساني بيمارستان، آموزش لازم را به نيروي انساني نداده اند.

سایت راهکار مدیریت

نکته های مدیریتی / مديريت شطرنجي

مديريت شطرنجي
 

ساليان دراز است كه از بازي شطرنج به عنوان بهترين بازي فكري ياد مي شود. باتوجه به قوانين و حركت مهره هاي آن مي توان به پيچيدگيهاي تازه اي درباره اين بازي پي برد. در اين مقاله با نگاهي متفاوت سعي شده است درسهايي از علم مديريت را در آن يافت؛ درسهايي كه در اين بازي شيرين درارتباط با علم مديريت مي توان آموخت و آنها را به كار گرفت، عبارتند از:

مهندس محمد كاسبان

منبع: http://moalem1370.blogfa.com

ادامه مطلب

چه پرسش‌هايي بايد در هنگام انجام مصاحبه بپرسيم؟

چه پرسش‌هايي بايد

در هنگام انجام مصاحبه بپرسيم؟

چكيده

اين مقاله به موضوع پرسش‌هاي هنگام مصاحبه مي‌پردازد. فهرست پرسش‌هاي مصاحبه، انواع مصاحبه، پرسش‌هاي مربوطه از مراجع تأييد داوطلب و مثالي از يك مصاحبه مطالب اين مقاله را تشكيل مي‌دهد.

 

كليدواژه : مصاحبه؛ مصاحبه‌شونده؛ مصاحبه‌كننده؛ استخدام

منبع : Gatto, R.P. 2000. The smart manager's F.A.Q. guide: a survival handbook for today's workplace. San Francisco: Jossey-Bass.

نويسنده : گاتو، ركس پي

مترجم : اميدوار، مجيد

ادامه مطلب

حکایت های مدیریتی / حكايت پادشاه و همسران

حكايت پادشاه و همسران

روزي ، روزگاري پادشاهي 4 همسر داشت . او عاشق و شيفته همسر چهارمش بود . با دقت و ظرافت خاصي با او رفتار ميکرد و او را با جامه هاي گران قيمت و فاخر ميآراست و به او از بهترينها هديه ميکرد.

همسر سومش را نيز بسيار دوست ميداشت و به خاطر داشتنش به پادشاه همسايه فخر فروشي ميکرد. اما هميشه ميترسيد که مبادا او را ترک کند و نزد ديگري رود.

همسر دومش زني قابل اعتماد، مهربان، صبور و محتاط بود. هر گاه که اين پادشاه با مشکلي مواجه ميشد، فقط به او اعتماد ميکرد و او نيز همسرش را در اين مورد کمک ميکرد.

همسر اول پادشاه، شريکي وفادار و صادق بود که سهم بزرگي در حفظ و نگهداري ثروت و حکومت همسرش داشت. او پادشاه را از صميم قلب دوست ميداشت، اما پادشاه به ندرت متوجه اين موضوع ميشد .

روزي پادشاه احساس بيماري کرد و خيلي زود دريافت که فرصت زيادي ندارد. او به زندگي پر تجملش مي انديشيد و در عجب بود و با خود ميگفت "من 4 همسر دارم ، اما الان که در حال مرگ هستم ، تنها مانده ام."

بنابراين به همسر چهارمش رجوع کرد و به او گفت" من از همه بيشتر عاشق تو بوده ام. تو را صاحب لباسهاي فاخر کرده ام و بيشترين توجه من نسبت به تو بوده است. اکنون من در حال مرگ هستم، آيا با من همراه ميشوي؟"

او جواب داد "به هيچ وجه!" و در حالي که چيز ديگري ميگفت از کنار او گذشت. جوابش همچون کاردي در قلب پادشاه فرو رفت.

پادشاه غمگين، از همسر سوم سئوال کرد و به او گفت "در تمام طول زندگي به تو عشق ورزيده ام، اما حالا در حال مرگ هستم. آيا تو با من همراه ميشوي؟"

او جواب داد "نه، زندگي خيلي خوب است و من بعد از مرگ تو دوباره ازدواج خواهم کرد." قلب پادشاه فرو ريخت و بدنش سرد شد.

بعد به سوي همسر دومش رفت و گفت "من هميشه براي کمک نزد تو مي آمدم و تو هميشه کنارم بودي. اکنون در حال مرگ هستم. آيا تو همراه من ميآيي؟

او گفت "متأسفم ، در اين مورد نميتوانم کمکي به تو بکنم، حداکثر کاري که بتوانم انجام دهم اين است که تا سر مزار همراهت بيايم". جواب او همچون گلوله اي از آتش پادشاه را ويران کرد.

ناگهان صدايي او را خواند، "من با تو خواهم آمد، همراهت هستم، فرقي نميکند به کجا روي، با تو ميآيم." پادشاه نگاهي انداخت، همسر اولش بود !

او به علت عدم توجه پادشاه و سوء تغذيه، بسيار نحيف شده بود. پادشاه با اندوهي فراوان گفت: اي کاش زماني که فرصت بود به تو بيشتر توجه ميکردم .

در حقيقت، همه ما در زندگي كاري خويش 4 همسر داريم.

همسر چهارم ما سازمان ما است.

بدون توجه به اينکه تا چه حد برايش زمان و امکانات صرف کرده ايم و

به او پرداخته ايم، هنگام ترك سازمان و يا محل خدمت، ما را تنها ميگذارد.

همسر سوم ما، موقعيت ما است

که بعد از ما به ديگران انتقال مي يابد.

همسر دوم ما، همكاران هستند.

فرقي نميکند چقدر با هم بوده ايم، بيشترين کاري که ميتوانند انجام دهند

اين است که ما را تا محل بعدي همراهي کنند.

همسر اول ما عملكرد ما است .

اغلب به دنبال ثروت ، قدرت و خوشي از آن غفلت مينماييم.

در صورتيکه تنها کسي است که همه جا همراهمان است .

همين حالا احيائش کنيد، بهبود سازيد و مراقبتش كنيد.

منبع :سایت علمی دانشجویان ایران

نکته های مدیریتی / نكاتي براي بهتر شدن تعادل كار و زندگي

نكاتي براي بهتر شدن

تعادل كار و زندگي

به نظر مي آيد شما زمان کافي در اختيار نداريد. زماني را که با بچه ها مي گذرانيد ، بايد کيفيت بيشتري داشته باشد. 8 ساعت کار در روز به 10 ساعت رسيده است و شما قرباني شده و به مرض « سوپر زن » (زني که مي خواهد خودش همه کارها را انجام دهد) مبتلا مي شويد. تنها مادران شاغل نيستند که به زمان بيشتري نياز دارند. همه خانمها مي خواهند براي حفظ روابط دوستانه و زنده نگه داشتن شور زندگي درخانه فرصتي دست و پا کنند. بعضي ها مي خواهند زمان بيشتري براي سرگرمي يا کار ذوقي مورد علاقه ، ادامه تحصيل يا مراقبت از والدين سالخورده شان داشته باشند. برخي ديگر ممکن است نياز به زمان داشته باشند تا بتوانند به تماشاي مسابقات ورزشي فرزند خود بروند يا ساعت کار خود را تغيير دهند يا با همکار خود مشارکت داشته باشند تا زمان بيشتري را با خانواده شان بگذرانند. فکر کنيد چه چيزي شما را خوشحال تر يا بالنده تر مي کند ، اولويت ها و نيازهاي هرکسي متفاوت هستند اما تجربه ثابت کرده اين 6 نکته براي ايجاد توازن بين کار و زندگي براي همه کارآمد است ، پس براي رسيدن به تعادل بهتر در زندگي اين 6 نکته را به کار گيريد.

نویسنده: بيگوند، نرگس

منبع: روزنامه جام جم

کلیدواژه ها: توازن كار و زندگي ؛ مديريت فردي ؛ مديريت بر خود

ادامه مطلب

مديريت استعداد در فرايندهاي توسعه منابع انساني

مديريت استعداد

در فرايندهاي توسعه منابع انساني

چکيده:

مديريت استعداد به عنوان سيستمي براي شناسايي، استخدام، پرورش، ارتقا و نگهداري افراد مستعد، با هدف بهينه کردن توان سازمان به منظور تحقق نتايج کسب و کار، تعريف شده است. با توجه به تعريف مديريت استعداد و در نظرگرفتن چرخه حيات کارکنان به عنوان مدلي براي يکپارچه‌سازي، مهمترين فرايندهاي توسعه منابع انساني، مي توان دريافت که مباحث مرتبط به مديريت استعداد در تمامي فرايندهاي چرخه قابل استقرار و تسري است.

مولف/مترجم: محمد تاج الدين
تهيه و تنظيم: پايگاه مقالات مديريت 

ادامه مطلب

حکایت های مدیریتی / اردك هاي خود را به مدرسه عقاب ها نفرستيد!

اردك هاي خود را

به مدرسه عقاب ها نفرستيد!

متن حكايت

يك وقتي، حيوانات تصميم گرفتند در يك مدرسه آموزش مهارت هاي حيوانات شركت كنند. برنامه آموزشي آنها شامل دويدن، بالا رفتن، شنا كردن و پرواز كردن بود. همه حيوانات همه درس ها را انتخاب كردند.

اردك كه در شنا كردن عالي بود، و از معلم خود بهتر شنا مي كرد، در پرواز نمره قبولي نياورد، و در دويدن ضعيف بود. چون در دويدن بسيار كند بود، ناچار شد شنا را از درس خود حدف كند و پس از تعطيلي ساعات درسي، در مدرسه مي ماند و دويدن تمرين مي كرد. اين تمرين باعث شد كه پاهاي پرده دار او كاملاً پوستمال شوند و به همين دليل كسي ناراحت نشد مگر خود اردك.

خرگوش در دويدن در رأس كلاس خود بود. اما عصب هاي ماهيچه هايش به علت تمرين زياد شنا كشيده شدند و در دويدن هم كم مي آورد و مثل سابق نمي توانست بدود.

سنجاب در بالا رفتن عالي بود. اما در كلاس پرواز بيچاره شده بود. زيرا معلم او را وادار كرده بود از زمين به بالا برود نه اين كه از درخت پايين بيايد. سنجاب به دليل فشار زياد دچار گرفتگي عضلات شد. از اين رو در بالا رفتن نمره «ج» و در دويدن «د» گرفت و مردود شد.

عقاب يك بچه مساله دار بود و به خاطر بي انضباطي به سختي تنبيه شد. در كلاس هاي پرواز از همه جلوتر بود و اصرار داشت روش خود را در بالا رفتن به كار گيرد.

شرح حكايت

آدم هاي موفق جاي مناسب خود را كشف كرده اند. مديران موفق به زيردستان خود كمك مي كنند كه جاي مناسب خود را بيابند. معلم ها و پدران و مادران موفق، شاگردان و فرزندان خود را با توجه به تواناييشان تعليم مي دهند و از آن ها توقع بيجا ندارند.

نويسنده حكايت: مكسول، جان سي

منبع : كتاب «جوهره مديريت»

كليدواژه‌ها: آموزش ؛ استعداد ؛ استعداديابي ؛ انتخاب ؛ مديريت منابع انساني

دولت الكترونيك - دولتي ايده آل

دولت الكترونيك

دولتي ايده آل

 مقدمه  

امروزه فناوری‌ اطلاعات‌ بطور فزاینده‌ و به‌ صورت‌ تصاعدي‌ در حال‌ رشد است‌.به‌ تناسب‌ اين ‌رشد، فناوری‌ اطلاعات‌ انتظارات‌ افراد را در مورد خدمات‌، محصولات‌ ،نحوه‌ و کیفیت‌ ارایه‌را بطور روزافزون‌ تغییر داده است و دولت‌ها خود را در مقابل‌ این‌ انتظارات‌ و نیازها مسئول‌ می‌دانند.همچنين گسترش‌ فناوری‌ اطلاعات‌ و ارتباطات‌ (ICT) این‌ امید را در دل‌ دولتمردان‌ به‌ وجود آورده‌ که‌ دولت‌ها را می‌توانند‌ متحول‌شوند و می‌توان‌ مشارکت‌ بیشتر مردم‌ و فعالان‌ اقتصادی‌ را در امور سیاسی‌ و اقتصادی‌ و سایر شئونات‌ جامعه‌ فراهم‌ کرد. این‌ رویکرد تحت‌ عنوان‌ دولت‌ الکترونیک‌ و به‌ انگیزه‌ ارایه‌ خدمات‌ دولتی‌ به‌ صورت‌ سریع‌، راحت‌ و موثر ابتدا با توسعه‌ و پیشرفت‌ وسایل‌ ارتباطی‌ از قبیل‌ تلفن‌ بی‌سیم‌، مودم‌ و نمابر پا به‌ عرصه‌ وجود گذاشت‌ و ظهور فناوری‌ اینترنت‌ جان‌ تازه‌یی‌ به‌ آن‌ بخشید. از اين رو البته‌ دولت‌ها نیز حرکت‌ شتابانی‌ برای‌ ارایه‌ خدمات‌ خود به‌ صورت‌ (online) ‌ در فرآیندهای‌ کاری‌ و ایجاد تعامل‌ بیشتر با شهروندان‌ آغاز کرده‌اند و مردم‌ از دولت‌ها می‌خواهند که‌ در اموراتشان‌ در صف‌ ها معطل‌ نشوند و خدمات‌ را با کیفیت‌ بالاتر و ارزان‌تر و سريع تر بدست‌ آورندتابتوانند بطور مستقیم‌ از اطلاعات‌، تسهیلات‌ و خدمات‌ دولتی‌ بهره‌مند شوند.

نویسنده: سهيلا ذكايي
 

ادامه مطلب

جملات برگزیده ی مدیریتی / لطف مشتري

لطف مشتري

 

مشتري مهم‌ترين بازديدكننده در محدوده ماست.

او به كار ما وابسته نيست.

ما به كار او وابسته هستيم.

او مزاحم كار ما نيست.

او هدف كار ماست.

او بيگانه در كار ما نيست

بلكه بخشي از كار ماست.

با انجام كار او، لطفي در حق او نمي‌كنيم.

اوست كه با فراهم آوردن اين فرصت به ما لطف مي‌كند.

 

گوینده: گاندي، مهاتما

سایت راهکار مدیریت

حکایت های مدیریتی / چه تعداد از كارمندان خود را مي شناسيد؟

چه تعداد از كارمندان خود را

مي شناسيد؟

 

متن حكايت

روزي مدير يكي از شركتهاي بزرگ در حاليكه به سمت دفتر كارش مي رفت چشمش به جواني افتاد كه در كنار ديوار ايستاده بود و به اطراف خود نگاه ميكرد.

جلو رفت و از او پرسيد: «شما ماهانه چقدر حقوق دريافت مي كني؟»

جوان با تعجب جواب داد: «ماهي 2000 دلار.»

مدير با نگاهي آشفته دست به جيب شد و از كيف پول خود 6000 دلار را در آورده و به جوان داد و به او گفت: «اين حقوق سه ماه تو، برو و ديگر اينجا پيدايت نشود، ما به كارمندان خود حقوق مي دهيم كه كار كنند نه اينكه يكجا بايستند و بيكار به اطراف نگاه كنند.»

جوان با خوشحالي از جا جهيد و به سرعت دور شد. مدير از كارمند ديگري كه در نزديكيش بود پرسيد: «آن جوان كارمند كدام قسمت بود؟»

كارمند با تعجب از رفتار مدير خود به او جواب داد: «او پيك پيتزا فروشي بود كه براي كاركنان پيتزا آورده بود.»

شرح حكايت

برخي از مديران حتي كاركنان خود را در طول دوره مديريت خود نديده و آنها را نمي شناسند. ولي در برخي از مواقع تصميمات خيلي مهمي را در باره آنها گرفته و اجرا مي كنند.

كليدواژه‌ها : كارمند ؛ كارمند شناسي ؛ ارتباط ؛ ارتباط با كارمندان ؛ شناخت كاركنان سازمان

سایت راهکار مدیریت

نکته های مدیریتی / موانع خلاقیت

  موانع خلاقيت

عواملي كه بر خلاقيت تاثير منفي مي گذارند عبارتند از :

1- ارزيابي افراد بر مبناي انتظارات : افراد خلاق به خاطر ترس از ارزيابي عملكرد خود براحتي نمي توانند فعاليت كنند ، چرا كه در اين شرايط فقط بدنبال برآوردن انتظارات خواهند بود . افراد بايد احساس كنند كه براي خودشان كار مي كنند نه براي ديگران .

2- نظارت و مراقبت : افراد اگر احساس كنند كه در حين كار چشماني مراقب آنهاست كمتر خلاق خواهند بود بايد تلاش شود اگرمراقبتي هم صورت مي گيرد بدون اطلاع افراد باشد .

3- پاداش : هر چند پاداشهاي پولي و ساير پاداشها محركهاي خوبي هستند اما ضرورتاً هميشه انگيزاننده نيستند افراد خلاق بيشتر بدنبال رضايت دروني هستند تا پاداشهاي ملموس .

4- رقابت : افرادي كه در كارشان با ديگران در حال رقابت هستند خلاقيت كمتري خواهند داشت . متفكر خلاق بايد بيشتر بدنبال كم كردن رقابت باشد تا آزادي افراد را براي كشف حوزه هاي جديد محدود نكند .

5- انتخاب محدود : افرادي كه در انتخاب چگونگي انجام كار محدود هستند ، كمتر خلاق هستند ، اين محدوديت ها بر خلاقيت اثر مخرب دارند .

6- گرايش به پاداش هاي بيروني : افرادي كه به محركهاي بيروني همانند محركهاي مالي ، پست و مقام ، نشانها و ارتقاء فكر مي كنند ، خلاقيت كمتري خواهند داشت . محركهاي دروني براي افراد خلاق از اهميت بيشتري برخوردار است و درگير شدن در كار باعث لذت و خوشحالي آنها مي شود .

منبع: دوره ی مدیریت خلاق  - دکتر جعفر صادق فیضی

مديريت و تفويض اختيار

 

چكيده

امروزه در علوم سياسي و اداري مفاهيم تمركز و عدم تمركز در موارد گوناگون به صورت مبهم وپيچيده بكار مي رود. ريشه اين ابهام در نظريات و عقايد سياسي و اجتماعي حاكم بر جامعه است. به طوري كه در هر نوع نظام سياسي و اجتماعي حدودي از افراط يا تفريط در تمركز قدرت وتصميم گيري به چشم مي خورد تمركز و عدم تمركز به هر شكل و صورتي كه باشد مظهر ساختار قدرت در تصميم گيري است. نكته اي كه بايد مورد توجه قرار گيرد اين است كه مفهوم تمركز در عمل به صورتي مطلق تجلي و ظهور نمي يابد بلكه تصورآن امري است نسبي با درجات متفاوتي از تمركز. در تمركز سازماني روابط ميان ساختارهاي مختلف حكومتي مطرح نيست. بلكه تمركز سازماني امري است مربوط به نحوه مديريت مقام مسئول يك دستگاه توسط رئيس و يا احيانا معاونان او اتخاذ مي گردد. حال آن كه عدم تمركز سازماني وقتي است كه مديران رؤسا و هر عضو سازماني بتواند در حدود وظايف و مسئوليتهاي نسبت به امور محوله اتخاذ تصميم نمايد و از اختيارات كافي و متناسب با مسئوليت برخوردار باشد. بنابراين مبناي عدم تمركز سازماني تفويض اختيار يا واگذاري اختيارات بيشتر و متناسب با مسئوليتها به مديران و مسئولين سطوح مختلف سلسله مراتب سازماني از سوي مقام مسئول دستگاه است. بديهي است آثار و پيامدهاي ناشي از تمركز سازماني يا به عبارت ديگر عدم تفويض اختيارات كافي به مسئولان تابعه در محل در يك ساخت اداري متمركز ، مسائل و مشكلات اداري را تشديد خواهد نمود. از اين رو پاره اي از معايب و اثار نامطلوب ناشي از نظام متمركز اداري را مي توان درعمل با اعطاي اختيارات تام يا فوق العاده به مقامات و ماموران تابعه محلي يا به عبارت ديگر به اجراي سياست عدم تمركز سازماني مرتفع نمود.

كليدواژه : اختيار ؛ تفويض اختيار ؛ سازماندهي ؛ Delegation of Authority

نويسنده : محي الديني، پريسا

ادامه مطلب

جملات برگزیده ی مدیریتی / با هم كار كردن

با هم كار كردن

 

با هم بودن «آغاز»

با هم ماندن «پيشرفت»

و با هم كار كردن «موفقيت» است.

Coming together is a beginning. Keeping together is progress. Working together is success.

کلید واژه: كار تيمي؛ كار گروهي

نویسنده: فورد، هنري

سایت راهکار مدیریت

حکایت های مدیریتی / دعا كردن و سيگار كشيدن

دعا كردن و سيگار كشيدن

متن حكايت

در بازگشت از كليسا، جك از دوستش ماكس مي پرسد: «فكر مي كني آيا مي شود هنگام دعا كردن سيگار كشيد؟»

ماكس جواب مي دهد: «چرا از كشيش نمي پرسي؟»

جك نزد كشيش مي رود و مي پرسد: «جناب كشيش، مي توانم وقتي در حال دعا كردن هستم، سيگار بكشم.»

كشيش پاسخ مي دهد: «نه، پسرم، نمي شود. اين بي ادبي به مذهب است.»

جك نتيجه را براي دوستش ماكس بازگو مي كند.

ماكس مي گويد: «تعجبي نداره. تو سئوال را درست مطرح نكردي. بگذار من بپرسم.»

ماكس نزد كشيش مي رود و مي پرسد: «آيا وقتي در حال سيگار كشيدن هستم مي توانم دعا كنم؟»

كشيش مشتاقانه پاسخ مي دهد: «مطمئناًً، پسرم. مطمئناً.»

شرح حكايت

پاسخي كه دريافت مي كنيد بستگي به پرسشي دارد كه پرسيده ايد.

براي مثال درباره پاسخ به پرسش زير، نظر شما چيست؟

مي توانم وقتي در تعطيلات هستم روي اين پروژه كار كنم؟

كليدواژه‌ها : نوع پرسش ؛ نحوه بيان پرسش ؛ پرسيدن ؛ پرسش هوشمندانه ؛ سؤ تفاهم در پرسش ؛ برقراري ارتباط مؤثر

سایت راهکار مدیریت

مفاهيم و كليات كارآفريني

 

چكيده

اين مقاله مفاهيم و مباني كارآفريني را شرح مي‌دهد. شرح موضوع كارآفريني و فرد كارآفرين، عوامل كليدي كارآفريني، ويژگي‌هاي كارآفرينان، مزايا و منافع كارآفريني، نقش كارآفريني در اشتغال، آموزش كارآفريني، كارآفريني در ايران و تجارب چند كشور در جهان در خصوص كارآفريني و راهكارهاي ترويج كارآفريني مباحث اين مقاله را تشكيل مي‌دهند.

 

كليدواژه : كارآفرين؛ كارآفريني؛ اشتغال؛ شغل؛ Entrepreneur

نويسنده : رضوي نعمت‌اللهي، اقدس‌‌السادات

منبع : روزنامه همشهري

ادامه مطلب

جملات برگزیده ی مدیریتی / پول و كار

پول و كار

 

علت عمده اي كه باعث مي شود غالب مردم

در تنگناهاي مالي بسر ببرند اين است كه

آنان سال هاي سال از عمر خود را در مدارس بسر مي برند

اما در خصوص پول هيچ چيز ياد نمي گيرند.

نتيجه اين است كه مردم

فقط ياد مي‌گيرند براي پول كار كنند...

 اما هيچ گاه ياد نمي‌گيرند چه كنند تا پول برايشان كار كند.

نویسنده: كيوساكي، رابرت

حکایت های مدیریتی / فکر بکر

فكر بكر

متن حكايت

ساختمان كتابخانه انگلستان قديمي بود و تعمير آن نيز فايده اي نداشت. قرار بر اين شد كتابخانه جديدي ساخته شود. اما وقتي ساخت بنا به پايان رسيد، كارمندان كتابخانه براي انتقال ميليون ها جلد كتاب دچار مشكلات ديگر شدند.

يك شركت انتقال اثاثيه از دفتر كتابخانه خواست كه براي اين كار سه ميليون و پانصد هزار پوند بپردازد تا اين كار را انجام دهد. اما به دليل فقدان سرمايه كافي، اين درخواست از سوي كتابخانه رد شد. فصل باراني شدن فرا رسيد. اگر كتابها بزودي منتقل نمي شد خسارات سنگين فرهنگي و مادي متوجه انگليس مي گرديد. رييس كتابخانه بيشتر نگران شد و بيمار گرديد.

روزي، كارمند جواني از دفتر رييس كتابخانه عبور كرد. با ديدن صورت سفيد و رنگ پريده رييس، بسيار تعجب كرد و از او پرسيد كه چرا اينقدر ناراحت است.

رييس كتابخانه مشكل كتابخانه را براي كارمند جوان تشريح كرد، اما برخلاف توقع وي، جوان پاسخ داد: سعي مي كنم مساله را حل كنم. روز ديگر، در همه شبكه هاي تلويزيوني و روزنامه ها آگهي منتشر شد به اين مضمون: همه شهروندان مي توانند به رايگان و بدون محدوديت كتابهاي كتابخانه انگلستان را امانت بگيرند و بعد از بازگرداندن آن را به نشاني زير تحويل دهند.

شرح حكايت

خود را تغيير دهيم نه جهان را.

 

كليدواژه‌ها : حل مسئله ؛ كارمند خوش فكر ؛ استفاده از توان فكري ديگران ؛ راه حل ساده

منبع : http://irannews.blogtak.com

نکته های مدیریتی / ده ويژگي مديران كارآفرين

ده ويژگي مديران كارآفرين

بر اساس تحقيقات انجام شده توسط سازمان ملل در چند كشور صنعتي و در حال توسعه، مديران كارآفرين ده ويژگي مشترك دارند. اين ده ويژگي چنين است:

1- در انجام فعاليت‌هاي فراتر از وظايف شغلي خود ابتكار عمل دارند.

2- قدرت تصميم‌گيري و پيگيري فردي توسط آنها عالي است.

3- فرصت‌ها را درست تشخيص مي‌دهند و در به دام انداختن آنها، به موقع اقدام مي‌كنند.

4- با ريسك‌هاي حساب شده و سنجيده حركت مي‌كنند و از خطركردن به هر قيمتي خودداري مي‌كنند.

5- در مورد جزئيات تمام كارها دقت دارند و به موقع و به‌جا در مورد كيفيت انجام كارها (نه فقط كميت و تعدد كارهاي انجام يافته) نگراني به خرج مي‌دهند.

6- نسبت به مفاد قراردادها و توافق‌هاي صورت گرفته تعهد و نگراني دارند.

7- توانايي دارند ديگران را با نفوذ كلام و داشتن شجاعت و جسارت در بيان عقايد و نظريات متقاعد كنند.

8- نسبت به بازدهي، بهره‌وري، اثربخشي و كارآيي امور حساسيت دارند.

9- در به كارگيري استراتژي‌هاي نافذ و تأثيرگذار از انعطاف لازم برخوردارند.

10- اتكاي به نفس و اعتماد به توانمندي‌هاي دروني در آنها بسيار بالاست.

منبع: روزنامه همشهري

زندگی نامه ی بزرگان مدیریت / جك ولش

جك ولش

(Jack Welch)

-1935

  

 

«Jack Welch» روش نويني در نحوه اداره شركت‌ها و كمپاني‌هاي بزرگ ابداع كرد كه امروزه بسياري از مديران بزرگ فارغ‌ از اصول فرسوده و سنتي پيشين، به راحتي كنترل امور مرزهاي تجاري خود را در دست گرفته و با سرعتي باورنكردني به سوي پيشرفت و توسعه پيش مي ‌روند. تكنيك‌هاي افسانه ‌اي مديريت «Welch» به گونه ‌اي است كه هر مديري را در هر قلمرويي به اوج مي‌ رساند. او خود نمونه بارز و موفق تكنيك‌هاي «Welch» است كه در سن 44 سالگي كنترل تمامي امور كمپاني بزرگ و نامداري چون جنرال الكتريك آمريكا را در اختيار گرفت و عنوان جوان‌ ترين مدير يكي از بزرگترين شركت ‌هاي ايالات متحده را از آن خود نمود.

منبع : http://movafaghan.blogfa.com/post-13.aspx

ادامه مطلب

نوآوري در فعاليت هاي منبع يابي ساخت و تحويل

نوآوري در فعاليت هاي

منبع يابي ساخت و تحويل

چکيده: بسياري از بنگاه ها در سراسر جهان به اين نتيجه رسيده اند ارائه خدمات در کنار توليد، سودآورتر از توليد محصول به تنهايي است. آنها در پي به حداکثر کردن مجموع منافع درزنجيره ارزش تا سطح مصرف کننده نهايي هستند. بنگاهها در فعاليتهاي پايين دستي درگير شده‌اند، يعني به سوي ارائه خدمات به مصرف کننده نهايي نيز رفته اند تا درگير فعاليتهاي اقتصادي با ارزشي گردند که در تمام سيکل توليد ايجاد مي شود. نگرش زنجيره ارزش يعني زنجيره تأمين شامل تمام فعاليتهاي مورد نياز يراي ارائه يک کالا يا خدمت به مشتري نهايي است. با اين نگرش فعاليتهاي توليد و ارسال نيز به زنجيره تأمين افزوده مي شود. بنابراين در دنياي جديد که رقابت شديد براي توليد کالا وجود دارد، توليد کنندگان به مصرف کنندگان نزديک شده اند. توليد کنندگان براي آنکه اعتماد مصرف‌کننده را به دست آورند ، علاوه برارائه محصول ، خدمات متنوعي را نيز عرضه مي دارند تا هزينه هاي استفاده از محصول و نگهدار ي آن به حداقل برسد. زنجيره تأمين عبارت است از فرايند کامل تهيه کالا و خدمات براي مصرف کننده نهايي و مديريت زنجيره تامين يعني, مديريت جريان کالا و خدمات، اطلاعات و پول براي افزايش سوددهي. در اين مقاله ضمن بررسي ابعاد و مفاهيم گوناگون مديريت زنجيره تأمين، وضعيت حوزه هاي منبع يابي ، توليد و توزيع نيز در زنجيره هاي تأمين بررسي شده و سپس روندهاي جاري وآينده در مديريت زنجيره تامين تشريح مي‌شود.

مولف/مترجم: ابوذر زنگويي نژاد
موضوع: مديريت زنجيره تأمين
منبع: ماهنامه تدبير-سال هفدهم-شماره 171

ادامه مطلب

جملات برگزیده ی مدریتی / شور و شوق كار

شور و شوق كار

 

اگر نسبت به كارتان شور و شوق نداشته باشيد،

با شور و شوق شما را اخراج خواهند كرد.

 

گوینده: لومباردي، وينس؛ مربي فوتبال آمريكايي (Vince Lombardi)

کلید واژه ها:  انگيزش ؛ عشق به كار ؛ علاقه به كار ؛ كار دوست داشتني

زندگی نامه ی بزرگان مدیریت / بيل گيتس

بيل گيتس

(Bill Gates)

-1955

 

 

ویلیام هنری گیتس سوم مشهور به بیل گیتس، در ۲۸ اکتبر ۱۹۵۵ در سیاتل، مرکز ایالت واشنگتن آمریکا به دنیا آمد. گیتس در خانواده‌ای به دنیا آمد که از تاریخی غنی از تجارت و سیاست و خدمات اجتماعی سرشار بود. پدر پدربزرگش شهردار و نماینده مجلس ایالتی بود، پدربزرگش معاون رئیس کل یک بانک ملی و پدرش ویلیام هنری گیتس دوم وکیل دادگستری و یکی از سرشناسان شهر سیاتل است و مادر او آموزگار مدرسه و یکی از اعضا هیئت مدیره یونایتد وی اینترنشنال (United Way International) بود که در امور خیره نیز فعالیت داشت.

منبع : http://peymansanat.blogfa.com

كليدواژه‌ها : بيل گيتس ؛ مايكروسافت ؛ كارآفرينان موفق

ادامه مطلب

TRIZ چيست؟

TRIZ چيست؟

 

چكيده

در اين مقاله مباني و مفاهيم TRIZ شرح داده مي شود.

 

كليدواژه : حل مسئله ؛ خلاقيت ؛ نوآوري ؛ نوآوري نظام‌يافته ؛ خلاقيت اختراعي ؛ فناوري خلاقيت و نوآوري ؛ روش‌شناسي اختراع ؛ الگوريتم اختراع ؛ روش‌شناسي حل مساله‌هاي ابداعي ؛ روش‌شناسي حل ابتكاري و ابداعانه مساله ؛ مهندسي خلاقيت و نوآوري ؛ روش‌شناسي خلاقيت ؛ خلاقيت‌شناسي اختراع ؛ خلاقيت‌شناسي فناوري

1- TRIZ چیست؟

واژه TRIZ برگرفته شده از حروف اول کلمات در عبارت روسی «Teoriya Resheniya Izobrototelskikh Zadatch» است که برابر انگلیسی آن عبارت «Theory of Inventive Problem Solving» (با مخفف TIPS) است که به معنای نظریه حل ابداعانه مساله می‌باشد. این دانش در سراسر جهان تحت عنوان TRIZ شناخته می‌شود و متداول شدن این نام به این علت است که بنیانگذار آن، دانشمند خلاقیت‌شناس روسی گنریچ سائولویچ آلتشولر (G.S. Altshuller) می‌باشد.

 

منبع : وبلاگ دنياي صنعت نوين

نويسنده : بابكي، مهين

سال انتشار : 1388

ادامه مطلب

لطیفه های مدیریتی / چگونه جاي مناسب براي كارمند جديد را تشخيص دهيم؟

چگونه جاي مناسب براي كارمند جديد را

تشخيص دهيم؟

براي جايابي كاكنان جديد، مراحل زير را اجرا كنيد:

1. 400 آجر را در اتاقي بسته بگذار.

2. كارمندان جديد را در اتاق بگذار و در را ببند.

3- آنها را ترك كن و بعد از 6 ساعت برگرد.

سپس موقعيت ها را تجزيه تحليل كن:

الف: اگر آنها در حال شمردن آجرها هستند، آنها را در بخش حسابداري بگذار.

ب: اگر آنها براي دومين بار در حال شمردن آجرها هستند، آنها را در بخش مميزي بگذار.

پ: اگر آنها همه اتاق را با آجرها آشفته كرده اند،(گند زده اند) آنها را در بخش مهندسي بگذار.

ت: اگر آنها آجرها را به طرز فوق العاده اي مرتب كرده اند آنها را در بخش برنامه ريزي بگذار.

ث: اگر آنها آجرها را به سمت يكديگر پرتاب مي كنند آنها را در بخش اداري بگذار.

ج: اگر خواب هستند، آنها را در بخش حراست بگذار.

چ: اگر آنها آجرها را تكه تكه كرده اند آنها را در قسمت فناوري اطلاعات بگذار.

ح: اگر آنها بي كار نشسته اند، آنها را در قسمت نيروي انساني بگذار.

خ: اگر آنها سعي مي كنند با آجرها تركيب هاي مختلفي ايجاد كنند و مدام جستجوي بيشتري مي كنند ولي هنوز يك آجر را هم تكان نداده اند، آنها را در قسمت حقوق و دستمزد بگذار.

د: اگر آنها اتاق را ترك كرده اند آنها را در قسمت بازاريابي بگذار.

ذ: اگر آنها به بيرون پنچره خيره شده اند، آنها را در قسمت برنامه ريزي استراتژيك بگذار.

ر: اگر آنها با يكديگر در حال حرف زدن هستند، بدون هيچ نشانه اي از تكان خوردن آجرها، به آنها تبريك بگو و آنها را در قسمت مديريت ارشد قرار بده!

شرح:

مديريت خوب بايد آگاهي كامل از توانايي هاي اعضاي تيم و موقعيت هاي سازمان داشته باشد. مشكلاتي كه در قسمت هاي مختلف يك سازمان وجود دارد ممكن است ناشي ازقرار نگرفتن افراد لايق در پست هاي مشخص شده سازمان باشد. مشكلات وكاستي هايي كه در پست هاي مختلف وجود دارد كه ناشناخته مانده اند به طوري كه ممكن است براي عموم نيز عادي جلوه كند. گاهي اوقات همين مشكلات عادي موجب اتلاف وقت ارباب رجوع ميشود به طوري كه در بسياري ازموارد موجب بر هم خوردن نظم سازمان مي شود. افراد عهده دار پست ها و نحوه كاركرد آنها بايد مورد بازبيني قرار گيرند. خلأ ناشي از مهندسي مجدد در بسياري از سازمان هاي كشور حس ميشود كه خود ناشي از نبود مديريت كيفيت در نحوه عملكرد عوامل اجرايي سازمان است. اگر سازمان خود اين وظيفه را بر عهده گيرد در كاركنان سازمان اين تفكر بوجود مي آيد كه كوچكترين عمل مثبت ومنفي آنها از چشم مديريت دور نيست و خود اين طرز تفكر موجب پيشرفت سازمان مي شود به طوري كه بحث مشتري مداري نيز خود به خود حل مي شود.

کلیدواژه ها: جايابي ؛ جابجايي ؛ استخدام ؛ شغل و شاغل ؛ خصوصيات شغلي ؛ شرايط احراز شغل ؛ تعريف شغل ؛ روحيات كاركنان

سایت راهکار مدیریت

حکایت های مدیریتی / سکه ی پیروزی

سكه ی پيروزي

 

متن حكايت

در خلال يك نبرد بزرگ، فرمانده قصد حمله به نيروي عظيمي از دشمن را داشت.

فرمانده به پيروزي نيروهايش اطمينان داشت ولي سربازان دو دل بودند.

فرمانده سربازان را جمع كرد، سكه اي از جيب خود بيرون آورد، رو به آنها كرد و گفت: «سكه را بالا مي‏اندازم، اگر رو بيايد پيروز مي‏شويم و اگر پشت بيايد شكست مي‏خوريم.»

بعد سكه را به بالا پرتاب كرد.

سربازان همه به دقّت به سكه نگاه كردند تا به زمين رسيد.

سكه به سمت رو افتاده بود.

سربازان نيروي فوق‏العاده‏ اي گرفتند و با قدرت به دشمن حمله كردند و پيروز شدند.

پس از پايان نبرد، معاون فرمانده نزد او آمد و گفت: «قربان، شما واقعاً مي‏خواستيد سرنوشت جنگ را به يك سكه واگذار كنيد؟»

فرمانده با خونسردي گفت: «بله و سكه را به او نشان داد.»

هر دو طرف سكه رو بود!

كليدواژه‌ها : اعتماد به نفس ؛ اميد ؛ رهبري ؛ انگيزش

سایت راهکار مدیریت

قانون بيمه بيكاري

قانون بيمه بيكاري

وزارت كار و امور اجتماعي
قانون بيمه بيكاري كه در جلسه علني روز دوشنبه مورخ بيست و ششم شهريور ماه يكهزار و سيصد و شصت و نه مجلس شوراي اسلامي تصويب و در تاريخ 10/7/1369 به تأييد شوراي نگهبان رسيده و طي نامه شماره 753-1ق مورخ 17/7/1369مجلس شوراي اسلامي واصل شده است جهت اجرا ابلاغ ميگردد. 
اكبر هاشمي رفسنجاني رئيس جمهور

رئيس مجلس شوراي اسلامي - مهدي كروبي

سایت راهکار مدیریت

ادامه مطلب

حکایت های مدیریتی / ناسا و مشكل خودكار

ناسا و مشكل خودكار

متن حكايت

هنگامي ‌كه ناسا برنامه فرستادن فضانوردان به فضا را آغاز كرد، با مشكل كوچكي روبرو شد. آنها دريافتند كه خودكارهاي موجود در فضاي بدون ‌جاذبه كار نمي‌كنند. (جوهر خودكار به سمت پايين جريان نمي‌يابد و روي سطح كاغذ نمي‌ريزد.) براي حل اين مشكل آنها شركت مشاورين اندرسون را انتخاب‌كردند. تحقيقات بيش‌از يك دهه طول‌كشيد، 12ميليون دلار صرف شد و در نهايت آنها خودكاري طراحي كردند كه در محيط بدون جاذبه مي‌نوشت، زير آب كار مي‌كرد، روي هر سطحي حتي كريستال مي‌نوشت و از دماي زيرصفر تا 300 درجه‌ سانتيگراد كار مي‌كرد.

روس‌ها راه‌حل ساده‌تري داشتند: آنها از مداد استفاده كردند!

 

شرح حكايت

اين داستان مصداقي براي مقايسه دو روش در حل مسئله است.

تمركز روي مشكل(نوشتن در فضا) يا تمركز روي راه‌حل(نوشتن در فضا با خودكار).

كليدواژه‌ها : حل مسئله؛ ابعاد مختلف مسئله؛ رويكرد سيستمي؛ تفكر سيستمي

سایت راهکار مدیریت

نوآوري در جذب منابع انساني

نوآوري در جذب منابع انساني

 

چكيده

همواره جذب و بكار گيري نيروي انساني از مسائل حساس و مهم در سازمانها مي باشد. راه هاي گوناگوني تا به حال مورد استفاده قرار گرفته است همچون آزمون كتبي و مصاحبه. اما با توسل به خلاقيت، راههاي بيشماري وجود دارد كه مي تواند ريسك يك استخدام مطلوب را به حداقل برساند. در اين مقاله به يكي ديگر از اين روشهاي نو در جذب نيرو اشاره مي كنيم و به تحليل اين شيوه خاص مي پردازيم.

كليدواژه : منابع انساني ؛ جذب ؛ بكارگيري ؛ استخدام ؛ روش هاي جذب و استخدام نيروي انساني

 

نويسنده : نوري شمس آباد ، محمود

سال انتشار : 87

ادامه مطلب

زندگی نامه ی بزرگان مدیریت / التون مايو

التون مايو (Elton Mayo)

1949-1880

 

1- مقدمه

پروفسور جرج التون مايو (1949-1880)، يك رهبر برجسته و يك مرجع بزرگ در تفكر مديريت محسوب مي‌شود. در كارخانه‌ وسترن الكتريك واقع در هاثورن، او دريافت كه رضايت شغلي از طريق مشاركت كاركنان در فرآيند اتخاذ تصميمات رشد مي‌كند نه از طريق تشويق‌هاي كوتاه مدت.

سایت راهکار مدیریت

ادامه مطلب

جملات برگزیده ی مدریتی /نابودی نام تجاری

نابودي نام تجاري

 

ساده ترين راه نابودي يك نام تجاري،

عرضه انواع و اقسام كالاها و خدمات با آن نام تجاري است.

 

منبع: روزنامه سرمايه، دوشنبه 31/2/ 86، شماره461، صفحه 13

کلید وازه ها: brand؛ نام تجاري

حکایت های مدیریتی / شما را چگونه مي شناسند؟

شما را چگونه مي شناسند؟

 

متن حكايت

آلفرد نوبل از جمله افراد معدودي بود كه اين شانس را داشت تا قبل از مردن، آگهي وفاتش را بخواند!

زماني كه برادرش لودويگ فوت شد، روزنامه‌ها اشتباهاً فكر كردند كه نوبل معروف (مخترع ديناميت) مرده است. آلفرد وقتي صبح روزنامه ها را مي‌خواند با ديدن تيتر صفحه اول، ميخكوب شد: «آلفرد نوبل، دلال مرگ و مخترع مر‌گ آورترين سلاح بشري مرد!»

آلفرد، خيلي ناراحت شد. با خود فكر كرد: «آيا خوب است كه من را پس از مرگ اين گونه بشناسند؟»

سريع وصيت نامه‌اش را آورد. جمله‌هاي بسياري را خط زد و اصلاح كرد. پيشنهاد كرد ثروتش صرف جايزه‌اي براي صلح و پيشرفت‌هاي صلح آميز شود. امروزه نوبل را نه به نام ديناميت، بلكه به نام مبدع جايزه صلح نوبل، جايزه‌هاي فيزيك و شيمي نوبل و ... مي‌شناسيم. او امروز، هويت ديگري دارد.

يك تصميم، براي تغيير يك سرنوشت كافي است!

كليدواژه‌ها : تصميم گيري ؛ تغيير ؛ ارتباط با كاركنان ؛ مديريت تغيير ؛ ظاهر و باطن ؛ تلقي ديگران از ما ؛ خوشنامي ؛ اخلاق

سایت راهکار مدیریت

نکته های مدیریتی / اجتناب از ده اشتباه در تجارت تلفني

اجتناب از ده اشتباه در تجارت تلفني

 

هر يك از اشتباهات زير مي تواند جذابيت فروش را از تجارت شما گرفته و آن را متوقف كند.

1. تحميل اجناس و خدمات به مشتري

اكثر ما از افرادي كه همواره از خود تعريف مي كنند خوشمان نمي آيد و اين امر در تجارت نيز صادق است. آيا شما دائما درباره محصولات و خدمات خود و مزاياي آن صحبت مي كنيد؟ اين كار مشتريان را به عقب مي راند. فقط درباره مواردي صحبت كنيد كه مورد توجه مشتريان است و پيشنهاداتي در مورد تقاضاهاي آنها ارائه دهيد. به اين ترتيب آنها مشتري دائمي شما خواهند شد و به افزايش فروش و درآمد شما كمك خواهد كرد.

2. نداشتن تبليغات كافي براي معرفي شما به مشتري

موفقيت در تجارت تلفني هنگامي محقق مي شود كه يك تماس تلفني با شما انجام گيرد تا بتوانيد نياز مشتري را به سرعت دريافت كنيد و راه حلهاي پيشنهادي خود را به او تفهيم كنيد. اگر مشتريان متوجه شوند كه شما چه كمكهايي مي توانيد به آنها بكنيد حتما دوباره با شما تماس خواهند گرفت و براي شما تبليغ خواهند كرد. پيامهاي تجاري و تبليغات مختلف آن لاين مي تواند توجه تعداد زيادي از مشتريان را به سوي شما جلب مي كند. به اين ترتيب شما تماسهاي بسياري دريافت خواهيد كرد.

3. جوابگويي به اكثر درخواست ها

اگر جواب كتبي براي مشتريان ارسال كنيد معمولا موفق به فروش خواهيد شد. تلفن را برداريد و از سوالات آنها براي شروع مكالمه استفاده كنيد. با طرح چند سوال كليدي ديگر مي توانيد از تمام نيازهاي آنها مطلع شويد و راه حلهاي خود را به آنها بفروشيد.

4. زود اعلام كردن مبلغ خدمات و كالاها

يكي از اولين سوالاتي كه مشتريان در تماسهاي خود مطرح مي كنند درباره كالا يا خدمات است. اگر به اين سوال به سرعت جواب دهيد احتمال اين مي رود كه مكالمه پايان يابد و شما فروش را از دست بدهيد. مبلغ به تنهايي بي معني است. ابتدا سعي كنيد دقيقا بفهميد آنها چه مي خواهند و سپس بحث قيمت را در قالب راه حلها و مزايايي كه براي آنها قائل مي شويد مطرح كنيد.

5. صرف وقت براي اشخاصي كه از شما خريد نخواهند كرد

اگر چه شما سيستم تبليغات مناسب و دقيقي براي اطلاع رساني به مشتريان داشته باشيد باز هم پيش خواهد آمد كه افرادي با شما تماس بگيرند كه توانايي خريد محصولات شما را نداشته باشند يا خدمات شما به كار آنها نيايد. اين مكالمات وقت مفيد شما را تلف خواهد كرد. شما بايد در سه دقيقه اول مكالمه با كمك سوالات خود و جوابهاي ايشان، اين موضوع را ارزيابي كنيد كه آيا اين شخص قابليت تبديل شدن به مشتري را دارد يا خير؟ در صورت منفي بودن از او به خاطر تماس گرفتن با شما تشكر كنيد و به سراغ تلفن هاي بعدي برويد.

6. مكالمات طولاني

مسلما شما از تمام ويژگيهاي محصولات خود آگاهيد. مي توانيد ساعتها يا شايد روزها درباره عمليات، ويژگيها و مزاياي آنها صحبت كنيد اما هرگز در يك مكالمه تلفني زياد صحبت نكنيد. زيرا مشتري اصلا به حرف هاي شما گوش نخواهد كرد. از زمان مكالمه حداكثر استفاده را ببريد تا نيازهاي او را بفهميد. بيشتر سوال كنيد و اجازه بدهيد تا او صحبت كند و شما اطلاعات مورد نياز را جمع آوري كنيد.

7. روشن نکردن امتیازات محصول در مقوله مورد نظر مشتری

شما از مزایای محصولات خود اطلاع کامل دارید اما باید سعی کنید که از نقطه نظر مشتری به محصول نگاه کنید و مزایایی که در محدوده دید آنهاست را یادآوری کنید. پس ابتدا سعی کنید بهمید که مشتری دنبال چیست و چه چیزی برایش اهمیت بیشتری دارد.

8. نرسيدن به جواب مثبت

شما بايد در طول مكالمه سوالاتي از مشتري بپرسيد كه جواب آنها مثبت باشد. در مورد نيازهاي آنها دوباره سوال كنيد و از او تاييد بگيريد. راه حلهاي خود را دوباره مطرح كنيد و از آنها بخواهيد مناسب بودن آنها را تاييد كنند. با اين كار هنگاميكه از آنها سوال مي كنيد كه آيا مايليد از سرويسهاي شما استفاده كنند، شانس زيادي براي دريافت جواب مثبت خواهند داشت.

9. عدم ارائه پيشنهاد خريد به مشتري

اگر مايليد كه مردم محصولات شما را بخرند و از سرويسهاي شما استفاده كنند بايد از آنها بخواهيد. اين موضوع بسيار واضح است اما اكثر مردم منتظر مشتري هستند تا سراغ آنها بيايد و تقاضاي خريد كند. وقتي آنها با شما تماس مي گيرند احتمالا قصد خريد دارند. پس شما نيز با اعتماد به نفس خود به آنها كمك كنيد كه برتري محصولات شما را ببينند و براي خريد ترغيبشان كنيد.

10. فراموش كردن پي گيري بعد از فروش

وقتي تلاشهاي شما به فروش منتهي شد تصور نكنيد كه كار تمام شده است. به اولين فروش به عنوان دريچه اي براي ايجاد در روابط پايدار با مشتريان و فروشهاي آينده بنگريد. هنگامي كه شخصي از شما خريد مي كند به شما و محصول و خدمات شما اعتماد كرده است، از اين موقعيت استفاده كنيد و توسط تلفن از كيفيت كارايي و رضايت آنها از محصول اطمينان حاصل كنيد. به اين ترتيب شانس آن وجود دارد كه نيازهاي ديگري را شناسايي كنيد و محصولات ديگري را به آنها پيشنهاد دهيد. نبايد از تجارت تلفني بگريزيد. سعي كنيد مكالمه كاملا ساختار يافته داشته باشيد. به اين ترتيب فروش تلفني جذاب خواهد بود و باعث پيشبرد اهداف و تجارت شما خواهد شد.

 

کلید واژه ها: تجارت تلفني ؛ فروش تلفني ؛ بازاريابي تلفني ؛ ارتباط تلفني

چگونه تغيير سازماني را مديريت و رهبري كنيم؟

چگونه تغيير سازماني را

مديريت و رهبري كنيم؟

 

چكيده

در اين مقاله به بحث پيرامون تعريف تغيير سازماني و چگونگي مديريت و رهبري آن مي‌پردازيم، در هر سازماني تواناييهاي بلقوه‌اي وجود دارد كه مي توان به نحو مطلوبي از آنها در جهت تغيير و ارتقاي عملكرد سازماني بهره برد. موفقيت هر تغيير تا حدود زيادي به مهارتهاي مديريتي كارگزاران تغيير بستگي دارد كه فرايندهاي تغيير را تسهيل و حمايت مي‌كنند، در ادامه به مراحل و استراتژيهاي مديريتي تغيير و چگونگي برخورد با مقاومت در برابر تغيير خواهيم پرداخت.

كليدواژه : تغيير ؛ مديريت تغيير ؛ رهبري تغيير ؛ استراتژيهاي تغيير ؛ مقاومت در برابر تغيير

 

نويسنده : عبودي، حميد

سال انتشار : 1388

ادامه مطلب

جملات برگزیده ی مدریتی / رسيدن به هدف

رسيدن به هدف

اغلب مردم به اين دليل هرگز به اهدافشان نمي رسند كه

اهداف خود را تعريف نمي كنند، آنها را نمي آموزند،

يا حتي آنها را به عنوان موارد باوركردني يا قابل دسترس،

جدي نمي گيرند.

کلید واژه ها: موفقيت؛ هدف؛ تعريف اهداف؛ باور

گوینده: ويتلي، دنيس

سایت راهکار مدیریت

حکایت های مدیریتی / رفتار قورباغه‌اي

رفتار قورباغه‌اي

 

متن حكايت

اگر قورباغه‌اي را به همراه مقداري از آبي كه در آن زندگي مي‌كند در ظرفي بريزيد و آب را به آرامي گرم كنيد خواهيد ديد كه قورباغه به گرم شدن آب عكس‌العملي نشان نمي‌دهد تا آن كه آب جوش مي‌آيد و قورباغه مي‌ميرد.

دليل اين رفتار اين است كه قورباغه يك حيوان خونسرد است و دماي بدن خود را با تغييرات تدريجي دماي محيط تطبيق مي‌دهد.

اگر قورباغه ديگري را بگيريد و در ظرف آبي كه اختلاف دماي قابل ملاحظه‌اي با دماي بدن قورباغه دارد اما براي آن قابل تحمل است، بياندازيد خواهيد ديد كه به سرعت به بيرون مي‌جهد چرا كه نمي‌تواند اين تغيير دما را تحمل كند.

شرح حكايت

مديراني كه به محيط و تغييرات آن توجه ندارند مانند قورباغه عمل خواهند كرد. اين مديران روند و تغييرات تدريجي را شناسايي نمي‌كنند و بنابراين در زمان لازم استراتژي مناسب را اتخاذ نمي‌كنند زيرا خود را براي آن شرايط تغيير كرده آماده نكرده‌اند.

از طرف ديگر اين مديران ظرفيت تحمل خيلي از تغييرات محيطي ناگهاني را ندارند و بنابراين به آن تغييرات به درستي عكس‌العمل نشان نمي‌دهند.

به بيان ديگر اين مديران استراتژيك عمل نمي‌كنند و از فرصت‌ها و تهديدها به درستي بهره نمي‌برند.

سایت راهکار مدیریت

قوانين تجارت الكترونيك

 

تصويب كننده :مجلس شوراي اسلامي

 

تاريخ تصويب :24/10/1382

 

كليدواژه‌ها :

مبادله الكترونيك ؛ امضاء الكترونيك ؛ سابقه الكترونيكي ؛ گواهي الكترونيكي ؛ كلاهبرداري كامپيوتري ؛ جعل كامپيوتري ؛ جعل رايانه اي

 

مهدی كروبی – رئیس مجلس شورای اسلامی

ادامه مطلب

زندگی نامه ی بزرگان مدیریت / پيتر دراكر

پيتر دراكر

(Peter Drucker)

                                                                  2005-1909

 

پيتر دراكر در سال 1909 در وين متولد شد و تحصيلات مقدماتي خود را در آنجا و لندن پايان داد. درجه دكتراي خود را در حالي كه به عنوان خبرنگار يك روزنامه در فرانكفورت آلمان و سپس به عنوان كارشناس اقتصادي در يك بانك بين‌المللي در لندن كار مي‌كرد در رشته حقوق عمومي و بين‌الملل دريافت كرد. در سن 29 سالگي در سال 1937 به آمريكا مهاجرت كرد.

پيتر دراكر نويسنده، مدرس، و مشاور تخصصي در زمينه استراتژي و سياست است. او به خيلي از سازمان‌هاي بزرگ دنيا و هم‌چنين سازمان‌هاي غيرانتفاعي، شركت‌هاي كوچك و كارآفرين و سازمان‌هاي دولتي آمريكا مشاوره داده است.

پيتر دراكر 35 كتاب نوشته است كه به بيش از 20 زيان ترجمه شده‌اند. 16 كتاب او در زمينه جامعه، اقتصاد و سياست است. 15 كتاب در مورد مديريت است. دو تا از كتاب‌ها رمان است. او هم‌چنين يكي از نويسندگان كتابي در مورد نقاشي ژاپني است. پيتر دراكر نويسنده تعداد زيادي مقاله در مجلات و ژورنالهاي مختلف است. او يكي از اعضاي هيئت تحريريه وال استريت ژورنال است. او چهار سري فيلم آموزشي بر اساس كتاب‌هاي مديريتي خود ساخته است. از جمله كتاب‌هاي مهم او در زمينه مديريت مي‌توان به موارد زير اشاره كرد:

The End of Economic Man ( 1936)
The Future of Industrial Man (1942)
The Concept of Corporation (1946)
The Practice of Management ( 1954)
Managing for Results (1964)
The Effective Executive (1967)
People and Performance (1973)
Management: Tasks, Responsibilities, Practices (1974)
The Unseen Revolution (1976)
Advetures of a Bystander (1979)
Towards the Next Economics (1981)
Innovation and Entrepreneurship (1985)
The Frontiers of Management (1987)

آخرين كتاب او با عنوان Managing in the Next Society در سال 2002 منتشر شد.

 

دراكر تدريس خود را به عنوان استاد سياست و فلسفه در كالج بنينگتون آغاز كرد. او بيش از بيست سال استاد مديريت در دانشكده تحصيلات تكميلي دانشگاه نيويورك بود. پيتر دراكر دريافت كننده تعداد زيادي جايزه و درجات افتخاري است. از سال 1971 استاد علوم اجتماعي در دانشگاه كلرمونت بوده است. دانشكده مديريت اين دانشگاه بعد از پيتر دراكر در سال 1987 ايجاد شده است. پيتر دراكر در امريكا و ديگر كشورها به عنوان متفكر، نويسنده و سخنران اثر گذار بر سازمان‌هاي معاصر شناخته شده است. در سال 1997، روي جلد مجله Forbes، او به عنوان «هنوز جوانترين ذهن» معرفي شد و مجله BusinessWeek او را «ماندگارترين متفكر مديريت زمان ما» ناميد.

آقاي دراكر چندين دكتراي افتخاري از دانشگاه‌هاي سراسر جهات دريافت كرده است. او رئيس افتخاري مؤسسه رهبر به رهبر (Leader to Leader Institute) است. در نهم جولاي 2002 او مدال پرزيدنتي آزادي را از جورج دبليو بوش دريافت كرد. يك سري مستند درباره زندگي و كار او ده بار در شبكه CNBC از 24 دسامبر 2002 تا 3 ژانويه 2003 پخش شد. او متأهل و داراي چهار فرزند و شش نوه است. او با همسرش، دوريس، كه دانشجوي هنر ژاپن و ژاپني است در كلرمونت كاليفرنيا زندگي مي‌كند.

موضوعات پژوهش : استراتژي، سياست و مديريت

كليدواژه‌ها : پيتر دراكر؛ Peter F Drucker

سایت راهکار مدیریت

چگونه از ديگران انتقاد كنيم؟

 

چكيده

در اين مقاله انواع انتقاد و روش درست انتقاد كردن شرح داده مي شود.

مقدمه

هر فرد در طول حيات خود ممكن است بارها توسط ديگران مورد ارزيابي قرار گيرد. برخي از اين ارزشيابي ها داراي جنبه هاي تشويقي و برخي ديگر منتقدانه است. انتقاد از ديگران در صورتيكه هوشمندانه انجام شود آثار بسيار مفيدي خواهد داشت، درغير اين صورت ممكن است با واكنش هاي منفي مختلف مواجه شود. اين رفتار، هنري است كه بايد آموخت و بدون آگاهي از روش كاربرد آن زيان بار خواهد بود.

انتقاد درست آن است كه ضمن تاكيد بر نقاط قوت به نقاط ضعف فرد نيز اشاره كند و با ارايه راهكارهاي مناسب براي رفع آن سخن به ميان آورد. پذيرش انتقاد از ديگران بين طبقات مختلف متفاوت است. براي مثال در بيشتر مواقع انتقاد از سوي افراد يك خانواده قابليت پذيرش بيشتري در مقايسه با سايرين دارد. به طور معمول ما در برابر قضاوت افراد بيگانه آسيب پذيري بيشتري داريم.

 

كليدواژه : انتقاد ؛ انواع انتقاد ؛ روش انتقاد كردن ؛ انتقاد از همكاران

نويسنده : عبادي، محمد

سال انتشار : 1388

منبع : http://pajooh.ir/article.asp?22

ادامه مطلب

نکته های مدیریتی / اصل «سه م» در مديريت

اصل «سه م» در مديريت

 

اصل «سه م» در مديريت اين است:

محبت، ملاحظه و متانت.

با همه مودب باشيد.

منبع: كتاب رموز مديريت موفق

نویسنده: تريسي، برايان

کلید واژه ها: اصل سه م ؛ محبت ؛ ملاحظه ؛ متانت ؛ اخلاق مديريت

مديريت ريسك در مبادلات الكترونيك

مديريت ريسك

در مبادلات الكترونيك

 

 

چكيده

در اين مقاله ريسك هاي موجود در عمليات تجارت الكترونيك و مديريت ريسك آن مورد بررسي قرار مي گيرد.

كليدواژه :

تجارت الكترونيك ؛ بانكداري الكترونيك ؛ مديريت ريسك ؛ پرداخت الكترونيك ؛ مديريت ريسك اعتباري ؛ مديريت ريسك نقدينگي ؛ مديريت ريسك بازار ؛ مديريت ريسك نوسانات نرخ بهره و تورم ؛ مديريت ريسك نوسانات نرخ ارز ؛ مديريت ريسك نوسانات قيمت ها ؛ مديريت ريسك سرمايه ؛ مديريت ريسك عملياتي و تسويه حساب ؛ مديريت ريسك حقوقي

 

نويسنده : سليماني، محسن

ادامه مطلب

جملات برگزیده ی مدریتی / تنفس سازمان

تنفس سازمان

 

مديريت استراتژيك تنفس سيستمهاي پوياست.

 

شرح: چنانچه امروز كسي به تعريف استراتژي در سازمان ها نپردازد، فردا جايي براي افسوس خوردن نخواهد داشت.

كليدواژه‌ها:	مديريت استراتژيك ؛ پويايي ؛ استراتژي

سایت راهکار مدیریت

امضاي ديجيتال

 

 

چكيده

ما اكنون در حال سپري كردن عصر اطلاعات هستيم. تعداد افراد و تجارت هايي كه هر روز به اينترنت ملحق مي شوند به طور بي سابقه اي در حال رشد است. هر روز دسترسي به اينترنت آسان تر و سرعت آن سريع تر مي شود و قيمت آن ارزانتر مي شود. بسياري از افراد ميزان زيادي از وقت خود را بر روي اينترنت به تبادل اطلاعات و همچنين به تبادلات مالي مي پردازند. اينترنت يك شبكه اطلاعاتي باز است. هر كسي مي تواند از اينترنت استفاده كند و امكان دارد كه از آن براي استخراج اطلاعات از مناطق آسيب پذير، براي مقاصد سودجويانه و غير قانوني استفاده كند. در جهان امروز مديريت اسناد الكترونيكي و ارسال و دريافت اطلاعات الكترونيكي بخش بزرگي از تبليغات و فعاليت‌هاي اجرايي را شامل مي‌شود. هنوز انتظار مي‌رود كه استفاده از اطلاعات مبتني بر كامپيوتر در سطح جهان به طرز قابل توجهي در حال گسترش ‌باشد. يكي از تكنولوژيهايي كه موجب افزايش اعتماد گرديده، امضاي ديجيتالي مي‌باشد. اين تكنيك مبتني بر رمزنگاري باعث به رسميت شناسي اطلاعات الكترونيكي مي شود به طوري كه هويت پديدآورنده سند و جامعيت اطلاعات آن، قابل بازبيني و كنترل مي‌باشد.

كليدواژه : امضاء الكترونيك ؛ امضاء ديجيتال ؛ digital signature ؛ امضاي ديجيتالي

 

نويسنده : علي پور، لطف اله

ادامه مطلب

حکایت های مدیریتی / اين ديگه خودكشي نداره كه!

اين ديگه خودكشي نداره كه!

 

متن حكايت

ژاپن كه بودم يه روز دوشنبه رفتم سر كار. ديدم تو خيابون پر پليس و شلوغه. وضع غير عادي بود. يه كم پرس و جو كردم ديدم يكي خودكشي كرده. البته اينقدر تو ژاپن خودكشي زياد بود كه ديگه خيلي جاي تعجب نداشت. فهميدم طرف مهندس پيمانكار يه ساختمان بوده. قرار بود روز جمعه ساختمان رو طبق قرارداد تحويل صاحب اش بده. روز جمعه ساختمان كارش تموم نشده بود. مهندس پيمانكار از صاحب ساختمان دو روز شنبه و يكشنبه مهلت مي خواد كه ساختمان رو ساعت هشت روز دوشنبه اول روز كاري بهش تحويل بده. تو اين ۴۸ ساعت مهندس و تيمش هر كاري مي كنند نمي توانند كارهاي نيمه تمام ساختمان رو تمام كنند و ساختمان رو آماده تحويل كنند. روز دوشنبه كه صاحب ساختمان براي تحويل خونه مياد با جسد حلق آويز شده مهندس پيمانكار مواجه مي شه. حالا نكته جالب اش مي دوني واسه من چي بود؟ اين ساختمان فقط نصب پريز و برق و نظافت اش مونده بود! به دوستان ژاپني به تعجب مي گفتم اين چه آدمي بود. خب چرا خودكشي كرده براي همچين موضوع كوچكي. اين ديگه خودكشي نداره كه!

آنها با دهان باز نگاه مي كردند مي گفتند: «خودكشي نداره؟ اين آينده شغلي اش به پايان رسيده بود. دو بار زير قولش زده ديگه كسي بهش كار نميداد ...»

كليدواژه‌ها : بدقولي ؛ مديريت زمان ؛ مديريت پروژه ؛ پيمانكاري ؛ رزومه بد ؛ سابقه بد

سایت راهکار مدیریت

حکایت های مدیریتی / قانون باورها

قانون باورها

 

 

متن حكايت

دانشمندان براي بررسي تعيين ميزان قدرت باورها بر كيفيت زندگي انسانها آزمايشي را در دانشگاه هاروارد انجام دادند. 80 پيرمرد و 80 پيرزن را انتخاب كردند. يك شهرك را به دور از هياهو برابر با 40 سال پيش ساختند. غذاهاي 40 سال پيش در اين شهرك پخته مي شد. خط روي شيشه هاي مغازه ها، فرم مبلمان، آهنگ ها، فيلم هاي قديمي، اخباري كه از راديو و تلويزيون پخش مي شد را مطابق با 40 سال قبل ساختند. بعد اين 160 نفر را از هر نظر آزمايش كردند؛ تعداد موي سر، رنگ موي سر، نوع استخوان، خميدگي بدن، لرزش دستها، لرزش صدا، ميزان فشار خون و غيره. بعد اين 160 نفر را به داخل اين شهرك بردند. بعد از گذشت 5 الي 6ماه كم كم پشتشان صاف شد، راست مي ايستادند، لرزش دستها بطور ناخودآگاه از بين رفت، لرزش صدا خوب شد، ضربان قلب مثل افراد جوان، رنگ موهاي سر شروع به مشكي شدن كرد و چين و چروكهاي دست و صورت از بين رفت.

علت چه بود؟ خيلي ساده است. آنها چون مطابق با 40 سال پيش زندگي كردند، باور كرده بودند 40 سال جوان تر شده اند.

---

شرح حكايت

انسان ها همان گونه كه باور داشته باشند مي توانند بينديشند. باورهاي آدمي است كه در هر لحظه به او القا مي كند كه چگونه بينديشد. اصولا فرق بين انسان ها، فرق ميان باورهاي آنان است. انسانهاي موفق با باورهاي عالي، موفقيت را براي خود خلق مي كنند. انسان هاي ثروتمند، باورهاي عالي و ثروت آفرين دارند كه با اعتماد به نفس عالي خود و بدون توجه به تمام مسائل به دنبال كسب ثروت مي روند و به لحاظ باورهاي مثبتشان به ثروت مطلوب خود مي رسند.

قانون زندگي قانون باورهاست. باورهاي عالي سرچشمه همه موفقيتهاي بزرگ است. توانمندي يك انسان را باورهاي او تعيين مي كند. انسان ها هر آنچه را كه باور دارند خلق مي كنند. باورهاي شما دستاوردهاي شما را در زندگي مي سازند زيرا باورها تعيين كننده كيفيت انديشه ها، انديشه ها عامل اوليه اقدام ها و اقدام ها عامل اصلي دستاوردها هستند.

كليدواژه‌ها : باور ؛ خودباوري ؛ اعتقاد ؛ ايمان

سایت راهکار مدیریت

حکایت های مدیریتی / موز ممنوعه !

موز ممنوعه !

 

 

متن حكايت

در يك قفس پنج ميمون قرار دهيد.

داخل قفس نردباني قرار داده و روي آن چند عدد موز بگذاريد.

بعد از مدتي، يكي از ميمونها از نردبان بالا مي‌رود تا موز را بردارد.

زماني كه ميمون به موز نزديك شد بر روي تمام ميمونها آب سرد بپاشيد.

بعد از مدتي، يكي ديگر از ميمونها تلاش مي‌كند كه موز را بردارد. باز هم بر روي تمام ميمونها آب سرد بپاشيد.

اين كار را چند بار تكرار كنيد.

خيلي زود خواهيد ديد وقتي يك ميمون به سراغ موز مي‌رود ديگر ميمونها سعي مي‌كنند جلوي آن را بگيرند. ديگر آب سرد نپاشيد.

يكي از ميمونها را با يك ميمون جديد جايگزين كنيد.

ميمون جديد موز را مي‌بيند و به سمت موز مي‌رود.

ديگر ميمونها به آن ميمون حمله مي‌كنند و آن را كتك مي‌زنند.

بعد از چند تلاش ديگر براي رسيدن به موز و كتك خوردن از سوي ديگر ميمونها، ميمون تازه وارد متوجه مي‌شود كه نبايد موز را بردارد.

يكي ديگر از پنج ميمون اوليه را با يك ميمون جديد جايگزين كنيد.

ميمون جديد نيز از نردبان بالا مي‌رود و كتك مي‌خورد. ميمون تازه وارد قبلي نيز در اين تنبيه شركت مي‌كند.

دوباره سومين ميمون اوليه را با يك ميمون جديد عوض كنيد.

ميمون جديد نيز از نردبان بالا مي‌رود و از بقيه ميمونها كتك مي‌خورد.

دو تا از ميمونها كه ميمون تازه وارد را كتك زدند نمي‌دانند چرا به آن اجازه نمي‌دهند از نردبان بالا برود يا چرا در كتك زدن آن مشاركت مي‌كنند.

بعد از جابجايي ميمون چهارم و پنجم با ميمونهاي جديد، تمام ميمونهايي كه بر روي آنها آب سرد پاشيده شده بود با ميمونهاي جديد جايگزين شده‌اند.

با اين وجود، هيچ ميموني سعي نمي‌كند از نردبان بالا رود.

چرا؟

زيرا تا آنجايي كه آنها مي‌دانند هميشه هيمنطور بوده است.

 

شرح حكايت

و بدين شكل يك رفتار اجتماعي شكل مي‌گيرد.

 

منبع : http://www.businessballs.com/

كليدواژه‌ها : رفتار هاي اجتماعي ؛ ميمون ؛ هنجار ؛ قواعد سازماني

دوركاري (كار از راه دور) - مزايا و راهكارها

دوركاري (كار از راه دور)

مزايا و راهكارها

 

چكيده

در اين مقاله دوركاري تعريف مي شود و مثال ها و مصاديقي از آن ارائه مي گردد. سپس مزاياي سازماني، فردي، اقتصادي و اجتماعي كار از راه دور هم چنين مزاياي دوركاري در ايران بررسي مي شود. در ادامه به مشاغل مناسب دوركاري اشاره مي شود. مشاغل نامناسب براي كار از راه دور، مشاغلي كه بيشترين استفاده را از كار از راه دور مي برند، مشكلات كار از راه دور براي سازمان هاي ايراني، راه هاي گسترش كار از راه دور، آمارهايي از گسترش كار از راه دور و آمارهايي از شاغلان كار از راه دور ديگر مطالب اين مقاله را تشكيل مي دهند.

كليدواژه : دوركاري ؛ flexiwork ؛ flexiplace ؛ Telecommuting ؛ teleworking

نويسنده : باتمان قليچ، ايثار

ادامه مطلب

حکایت های مدیریتی / قلاب ماهيگيري

قلاب ماهيگيري

 

متن حكايت

مردي گرسنه و فقير از راهي عبور مي كرد و با خود مي گفت: «خداي من چرا من بايد اينگونه گرسنه باشم. من بنده تو هستم و امروز از تو غذايي مي خواهم. تو به من دندان داده اي ، نان هم بايد بدهي.»

همانطور كه با خود در فكر بود به رودخانه اي رسيد. او به امواج رودخانه نگاه مي كرد و در افكار مريض و پر از درد خود غرق بود. ناگهان از دور برقي به چشمانش زد. خيلي خوشحال شد. فكر كرد كه حتما سكه طلايي است كه خدا براي او فرستاده تا او سير شود. به سمت نور دويد تا زودتر سكه را بردارد و با آن غذا يي بخرد. اما هر چه قدر نزديك تر مي شد نااميدتر مي شد. وقتي به آن شي فلزي رسيد ديد كه يك قلاب ماهيگيري است. مرد آن را برداشت. نگاهي به آن كرد ولي نفهميد كه آن شي چيست. او قلاب را به گوشه اي انداخت و رفت و در افكار پر از ياس و ناكامي خود غوطه ور شد. نمي دانست آن قلاب براي او آنجا گذاشته شده بود تا ماهي بگيرد و خود را سير كند. خدا به او پاسخ داده بود ولي او آنقدر هوش و ظرفيت نداشت كه آن پاسخ را بشنود.

 

شرح حكايت

قلاب هاي پيش روي خود را شناسايي كرده و از آنها استفاده كنيد.

براي دستيابي به فرصت ها بايد نوع نگاهمان را نسبت به پيرامون خود تغيير دهيم.

براي درك نعمات خدا بايد ديدمان را نسبت به لطف خدا تغيير دهيم.

ن

ويسنده حكايت : شمس، سارا

كليدواژه‌ها : فرصت ؛ فرصت يابي ؛ شناسايي فرصت ها ؛ نگاه خلاق

الگوبرداری (Benchmarking)

الگوبرداری (Benchmarking)

 

خلاصه: در جهان امروز و در شرایط رقابتی بازار ، کیفیت محصول و بهره‌وری به عنوان دو عامل اساسی و مهم در حفظ و بقای موسسات حرف اول را زده و آنهایی که از بهره‏وری و کیفیت بالاتری برخوردار هستند در بازار حضور داشته و ماندگار خواهند ماند . ازین‌رو اطلاع مداوم از وضعیت بازار و کیفیت و کمیت محصولات رقبا و همچنین سیستمها و روشهای انجام کار آنها برای هر موسسه و شرکت رقیب ضروری و اجتناب‌ناپذیر است تا ضمن اینکه از مزیتها و ویژگیهای برتر رقبا الگوبرداری می‏کنند ، خود را به وضعیت بهتری نسبت به آنها برسانند

ادامه مطلب

علل بروز بي تفاوتي در كاركنان و روشهاي مقابله

علل بروز بي تفاوتي

در كاركنان و روشهاي مقابله

 

چكيده

بررسي بعضي از علل بي تفاوتي (indifference) و چرايي آنها در سازمانهاي ايراني و روشهاي پيش گيري قبل از شروع بكار هر مجموعه اقتصادي، اداري و خدماتي و كنترل آن در سازمانهاي موجود و بطور كلي پژوهش در يكي از مهمترين عوامل عدم پيش رفت سازمان، هدف اين مقاله مي باشد.

كليدواژه : بي تفاوتي ؛ شايسته سالاري ؛ ارزيابي عملكرد كاركنان ؛ انگيزش كاركنان ؛ سازمانهاي يادگيرنده ؛ مشاركت و همدلي كاركنان

نويسنده : رائيجي، قدر علي

ادامه مطلب

جملات برگزیده ی مدریتی / بردهاي بزرگ

بردهاي بزرگ

 

بردهاي بزرگ با خطرهاي بزرگ همراهند.

منبع:	كتاب كسب و كار بر بال انديشه

گوینده: بیل گیتس

كليدواژه‌ها:	برد ؛ باخت ؛ خطر ؛ خطرپذيري ؛ ريسك ؛ ريسك پذيري ؛ كارآفريني ؛ win ؛ risk

سایت راهکار مدیریت

لطیفه های مدیریتی / كي بايد رئيس باشه؟

كي بايد رئيس باشه؟

تمام اعضاي بدن جلسه‌اي تشكيل دادند تا رئيس بدن را تعيين كنند.

مغز گفت: "من رئيسم، چون تمام سيستم‌هاي بدن را كنترل مي‌كنم و بدون من هيچ عملي در بدن انجام نمي‌شود."

خون گفت: "من بايد رئيس بدن باشم، چون اكسيژن را به تمام اعضاي بدن مي‌رسانم و بدون من هيچ عضوي كار نخواهد كرد."

معده گفت: "من بايد رئيس باشم، چون تمام غذاها را من پردازش مي‌كنم و انرژي لازم اعضاي بدن را تأمين مي‌كنم."

همهمه‌اي سر گرفت و باقي اعضاء نيز تلاش مي‌كردند رئيس بودن خود را توجيه كنند.

در اين بين مقعد با صداي بلند گفت: "من رئيس بدن هستم."

به يكباره اعضاي بدن شروع به خنديدن كردند و مقعد را مسخره كردند. او نيز عصباني و منقبض شد.

در فاصله چند روز، مغز دچار سردرد وحشتناكي شد، معده ورم كرد و خون نيز سمي شد. به ناچار همه اعضاء تسليم شدند و توافق كردند كه مقعد رئيس بدن باشد.

_________________________

All the organs of the body were having a meeting, trying to decide who was in charge.

"I should be in charge", said the brain, because I run all the body's systems, so without me nothing would happen".

"I should be in charge", said the blood, "because I circulate oxygen all over, so without me you'd all waste away".

"I should be in charge", said the stomach, "because I process food and give all of you energy".

"I should be in charge", said the rectum, "because I'm responsible for waste removal".

All the other body parts laughed at the rectum and insulted him, so in a huff, he shut down tight. Within a few days, the brain had a terrible headache, the stomach was bloated, and the blood was toxic.

Eventually the other organs gave in. They all agreed that the rectum should be the boss.

شرح: اگر سيستمي خوب طراحي و توليد شده باشد (مانند بدن) همه اجزاي آن لازم و ضروري هستند. عملكرد چنين سيستمي در حد مورد انتظار، نيازمند وجود و همكاري تمام اجزاي آن است و اجزا نسبت به يكديگر برتري ندارند. چنين سيستمي يك سيستم ناب (Lean) است و كوچكترين خللي در يكي از اعضاء، موجب اختلال در كل سيستم و اجزا مي‌شود.

كليدواژه:	سيستم؛ اجزا؛ ناب؛ رئيس؛

سایت راهکار مدیریت

بروكراسي و عوامل آن

بروكراسي و عوامل آن

 

چكيده

در اين مقاله بروكراسي تعريف مي شود و تئوري، اصول و عوامل و ويژگي هاي آن شرح داده مي شوند.

كليدواژه : بروكراسي ؛ بوروكراسي ؛ قرطاس بازي ؛ تشريفات زائد اداري ؛ ساختار اداري ؛ قدرت ؛ اختيار

 

مقدمه

در حالي كه فايول و تيلور با مسائل مديريت دسته و پنجه نرم مي كردند يك جامعه شناس آلماني به نام ماركس وبر براي ساختارهاي اختيار، تئوري خاصي تدوين مي كرد كه در آن نوعي سازمان را به نام بروكراسي مشخص مي ساخت. جنبه هاي متفاوت بروكراسي تعريف نقش ها در يك سلسله مراتب بود كه در آن، كاركنان بر پايه لياقت منصوب شوند، از قوانين تبعيت كنند و رفتاري بي طرفانه داشته باشند.

نويسنده : احمدي، شبنم

سایت راهکار مدیریت

ادامه مطلب

حکایت های مدیریتی / من یک شاه هستم!

من يك شاه هستم

 

متن حكايت

روزي فردريك كبير امپراطور روس، در اطراف برلين قدم مي زد كه با مرد بسيار پيري كه مثل شاخ شمشاد از جهت مخالف مي آمد روبه رو شد.

فردريك از تبعه خود پرسيد: «تو كيستي؟»

پيرمرد پاسخ داد: «من يك شاه هستم.»

فردريك خنديد و گفت: «يك شاه، قلمرو سلطنت تو كجاست؟»

پيرمرد مغرور پاسخ داد: «خودم، هر يك از ما سلطان و شاه زندگي خود هستيم.»

---

شرح حكايت

قبل از مديريت بر خانه، سازمان يا اداره و جامعه بر خود مديريت كنيم و مدير خود باشيم.

 

كليدواژه‌ها : مديريت بر خود ؛ تغيير خود ؛ خودمديريتي 

منبع : كتاب جوهره مديريت نوشته جان سي. ماكسول

 

 

سایت راهکار مدیریت

21 نوع رئيس

21 نوع رئيس

 

در اين مطلب به معرفي بيست و يك نوع رئيس و ويژگيهاي آن پرداخته شده است.

1- رئيس فداكار (Martyr Boss)

رئيس فداكار هر آنچه را به نفع شركت باشد انجام داده، مي دهد و خواهد داد. او روزهاي كريسمس، در روزهاي برفي پر از كولاك و روزهايي كه بيمار بوده، كار كرده است. او بعد از تصادف خودرو اش به مدت 5 هفته با دو پاي شكسته پياده به شركت رفت و آمد كرد. او هر شب بدون دريافت هيچ گونه مبلغ اضافي تا ساعت هشت بعد از ظهر در محل كارش مي ماند. شما چگونه با اين فرد رفتار مي كنيد؟ شما كاري جز گوش دادن انجام نمي دهيد. او احتمالا بعد از بازنشستگي هم اينجا خواهد بود. پس بهتر است از همان ابتدا نحوه كنار آمدن با اين فرد را  ياد بگيريد.

2- رئيس داد و فريادكن (Screamer  Boss)

رئيسي كه داد و فرياد مي كند فكر مي كند اگر صدايش را تا حد نامعقولي بلند كند به خواسته هايش مي رسد. صداي بلندتر، تعهد بالاتر. آخر و عاقبت اين رئيس چه خواهد بود؟  بسياري از مديران استخدام سردرگم ، داد زدن را با مهارتهاي مديريتي يكسان مي گيرند. فراتر از همه چيز  داد و فرياد كن ها فقط مي خواهند بدانند كه مورد توجه قرار مي گيرند. آنها مي خواهند مورد تاييد قرار گيرند. اگر شما بتوانيد با اين رئيس كنار بياييد و احترام و اعتماد وي را جلب كنيد شايد بتوانید صداي او را پايين بياوريد.

نويسنده: داگلاس، ملاني جوي

مترجم: عيسي خاني، احمد

سایت راهکار مدیریت

دانشگاه استنفورد

 

دانشگاه استنفورد

 

خانمي با لباس کتان راه راه به همراه شوهرش با کت و شلوار نخ نما شده خانه دوز، در شهر بوستن از قطار پايين آمدند و بدون هيچ قرار قبلي راهي دفتر رييس دانشگاه هاروارد شدند.

منشي فورا متوجه شد اين زوج روستايي هيچ کاري در هاروارد ندارند و احتمالا شايسته حضور در کمبريج هم نيستند مرد به آرامي گفت: «مايل هستيم رييس راببينيم» منشي با بي​حوصلگي گفت: «ايشان تمام روز گرفتارند» خانم جواب داد: «ما منتظر خواهيم شد» اما اين طور نشد. منشي به تنگ آمد و سرانجام تصميم گرفت مزاحم رييس شود، هرچند که اين کار نامطبوعي بود که همواره از آن اکراه داشت. وي به رييس گفت: شايد اگرچند دقيقه اي آنان راببينيد، بروند.

رييس با اوقات تلخي آهي کشيد و سر تکان داد. معلوم بود شخصي با اهميت او وقت بودن با آنها را نداشت. به​علاوه از اينکه لباسي کتان و راه راه وکت و شلواري خانه دوز دفترش را به​هم بريزد خوشش نمي​آمد. رييس با قيافه​اي عبوس و با وقار، آرام آرام به​سوي آن دو رفت. خانم به او گفت: «ما پسري داشتيم که يک سال در هاروارد درس خواند. وي از اينجا راضي بود اماحدود يک سال پيش در حادثه​اي کشته شد. شوهرم و من دوست داريم؛ بنايي به يادبود او دردانشگاه بنا کنيم. رييس با بی​تفاوتی و با غيظ گفت: خانم محترم ما نمي​توانيم براي هرکسي که به هاروارد مي​آيد و مي​ميرد، بنايي برپا کنيم. اگر اين کار را بکنيم، اينجا مثل قبرستان مي​شود خانم به سرعت توضيح داد: «آه، نه. نمي​خواهيم مجسمه بسازيم فکر کرديم بهتر باشد ساختماني به هاروارد بدهيم»

رييس لباس​هاي آن دو را برانداز کرد و گفت: «يک ساختمان ! مي​دانيد هزينه​ي يک ساختمان چقدر است ؟ ارزش ساختمان​هاي موجود در هاروارد هفت ونيم ميليون دلار است خانم يک لحظه سکوت کرد. رييس خشنود بود. شايد حالا مي​توانست ازشرشان خلاص شود.

زن رو به شوهرش کرد و آرام گفت: «آيا هزينه راه​اندازي دانشگاه همين​قدر است؟ پس چرا خودمان دانشگاه راه نيندازيم؟» شوهرش سر تکان داد. قيافه رييس دستخوش سر درگمي و حيرت بود.

آقا و خانم" ليلاند استنفورد"  بلند شدند و راهي پالوآلتو در ايالت کاليفرنيا شدند، يعني جايي​که دانشگاهي ساختند که نام آنها رابرخود دارد.

دانشگاه استنفورد، يادبود پسري که هاروارد به او اهميت نداد.

سایت راهکار مدیریت

پرسش، رايجترين مهارت در روابط بين فردي

پرسش، رايجترين مهارت در روابط بين فردي

 

چكيده

در اين مقاله سعي مي شود مهارت پرسش در روابط بين فردي با تقسيم بندي به شاخه هاي جزيي تر پرسش هاي هدايت كننده، پرسش هاي مركب، پرسش هاي تسجيلي، و پرسش هاي غير كلامي مورد بررسي قرار گيرد.

كليدواژه : مهارت اجتماعي ؛ مهارت پرسش و پاسخ ؛ كسب اطلاعات ؛ پرسش هاي هدايت كننده ؛ پرسش هاي مركب ؛ پرسش هاي تسجيلي ؛ پرسش هاي غير كلامي

مقدمه

پرسیدن متداولترین و در عین حال ساده ترین مهارت هاست. جمع آوری اطلاعات، برقراری ارتباط  از مهمترین اهداف استفاده از این مهارت هستند. پرسش ها می توانند به صورت کلامی یا غیرکلامی باشند؛ مثلا بیان جمله «می توانید بیشتر توضیح دهید؟» نشانگر این است که از طرف مقابل انتظار داریم صحبت خود را ادامه دهد (علایم کلامی)؛ یا هنگامی که در جمعی صحبت می کنیم پس از اینکه از شخصی سئوال پرسیدیم، می توانیم با اشاره چشم و سر این سئوال را از دیگران بپرسیم. مع ذلک پرسش های غیر کلامی کمتر به تنهایی در تعاملات به کار می روند و بیشتر همراه پرسشهای کلامی مانند پایین یا بالا بردن تن صدا در پرسش، استفاده می شوند.

نويسنده : نوري پور، اميرحسين

ادامه مطلب

پنج توصيه‌ ثروتمندترين مرد جهان

پنج توصيه‌ ثروتمندترين مرد جهان

براي موفقيت در كسب و كار

 

چكيده

در اين نوشتار برآنيم تا به توصيه‌هاي بيل گيتس براي موفقيت در كسب و كار اشاره كنيم تا با شيوه كسب و كار و رازهاي موفقيت اين غول كامپيوتري آشنا گرديم.

كليدواژه : مردان ثروتمند ؛ مديران موفق ؛ بيل گيتس ؛ موفقيت در كسب و كار ؛ توصيه هاي مديريتي

مترجم : رشيدي اردستاني، اسحاق

ادامه مطلب

كارمند شما چه رنگي است؟

كارمند شما چه رنگي است؟

سال انتشار : 1388

چكيده

رنگها دنياي بزرگي هستند و تقريبا هر فرد مجموعه اي است از طيف رنگهاي گوناگون. در اين مقاله سعي شده تا افراد كارا و موثر در سازمانها و رنگهاي معرف آن تشريح شود.

كليدواژه : رنگ ؛ مديريت منابع انساني ؛ استخدام گزينش ؛ شخصيت ؛ ويژگي فردي

ادامه مطلب

نکته های مدیریتی / بهترين تفريح انجام كار مورد علاقه است!

بهترين تفريح انجام كار مورد علاقه است!

 

متن حكايت

مارك البيون (mark albion) در كتاب خود تحت عنوان «ساختن زندگي و امرار معاش»، درباره يك مطالعه آشكاركننده از سوداگراني مي نويسد كه دو مسير كاملا متفاوت را پس از فراغت از تحصيل دانشگاهي طي كرده اند. وي چنين مي گويد:

يك بررسي از فارغ التحصيلان دانشكده بازرگاني، سابقه 1500 نفر را از سال 1960 تا سال 1980 مورد مطالعه قرار داده است. در آغاز، فارغ التحصيلان به دو گروه تقسيم شدند.

گروه الف: كساني بودند كه گفته بودند مي خواستند اول پول درآورند تا بعداً هر كار خواستند بكنند. يعني اول مشكلات مالي خود را حل و فصل كنند، بعداً به امور ديگر زندگي بپردازند.

گروه ب : شامل كساني بود كه ابتدا به دنبال علاقه واقعي خود بودند و اطمينان داشتند كه پول عاقبت خود به دنبال آن مي آيد.

چه درصدي در هر گروه وجود داشت؟

از 1500 فارغ التحصيل در مطالعه مورد نظر، كساني كه در گروه الف « اول پول» بودند 83 درصدكل يا 1245 نفر را تشكيل مي دادند. گروه ب « اول علاقه واقعي» يعني خطرپذيرها جمعاً 17 درصد يا 255 نفر بودند. پس از بيست سال 101 نفر ميليونر در كل اين دو گروه به وجود امده بود كه يك نفر از گروه «الف» و 100 نفر از گروه «ب» بودند.

شرح حكايت

كاري را بايد انتخاب كنيم كه عشق، علاقه و تفريح ما باشد. كار اگر صرفاً براي انجام وظيفه باشد و درآمد پول، خسته كننده مي شود. كم و زياد شدن درآمد روي نحوه كاركردن تاثير خواهد گذاشت. اگر كار از روي علاقه و عشق باشد درآمد هم به دنبال خواهد داشت.

نويسنده حكايت : يزدان پناه، قاسم

كليدواژه‌ها : عشق به كار ؛ علاقه به كار ؛ پول به عنوان هدف ؛ كار دوست داشتني

 

  

---

نظر مدیر وبلاگ:

در این که علاقه همیشه کارساز بوده و هست، شکی وجود ندارد! ولی با نهایت تاسف باید گفت که،  این مطلب در ایران همیشه صدق نمی کند.

 

با تمام این احوال، این سوال بوجود می آید، که

 

اگر علاقه ی واقعی کسی، کسب پول باشد

 

و به دنبال علاقه اش برود چه؟

نکته های مدیریتی / چگونه جلساتي اثر بخش داشته باشيم؟

چگونه جلساتي اثر بخش داشته باشيم؟

 

جلسات بي حاصل احتمالاً بزرگترين عامل اتلاف وقت در موسسات دولتي و بازرگاني است. جلسات بخش ناگزيري از محيط هاي كاري مدرن است ولي برگزاريهاي آنها بايد ضروري تشخيص داده شده و مفيد باشد در غير اين صورت به هيچ وجه نبايد جلسه تشكيل شود. از توصيه هاي زير براي اثر بخشي جلساتتان استفاده كنيد:

...

ادامه مطلب

رمز موفقيت ماتسوشيتا، مؤسس شركت پاناسونيك

روز موفقیت ماتسوشیتا

(مؤسس پاناسونیک)

مقدمه

با بررسي جامعه‌شناسانه ژاپن سده گذشته، عواملي همچون رشد سريع مدرنيزاسيون درجوامع غربي و سرايت آن به جوامع سنتي، عدم وجود منابع زيرزميني و محدوديت‌هاي منابع روزميني، تغيير و تحولات سياسي در عرصه‌هاي بين المللي، ازدياد جمعيت و ويژگي‌هاي فردي ژاپني‌ها (سخت كوشي وتلاش) در سايه فرهنگ ژاپني، را مي‌توان از دلايل اصلي رشد سريع و شكوفايي اقتصادي و پيشرفت تكنولوژي اين كشور قلمداد كرد. به طور كلي اگر بپذيريم محور توسعه، توسعه انساني است در زمان كنوني مردم ژاپن با جمعيتي برابر 2٪ جمعيت كل جهان، دو سوم از مرغوبترين كالاهاي دنيا را به مصرف مي رسانند، از انصاف به دور است كه نقش كارآفرينان و انسانهايي كه كه تنها با اتكا به قابليت‌هاي خويش، تأثير بسزايي در رشد و شكوفايي اين كشور داشتند را فراموش كنيم. انسانهايي همچون هوندا، اكيوموريتا (رئيس شركت سوني)، كونوسوكي ماتسوشيتا. ولي دراين بين، جايگاه ماتسوشيتا از جهاتي از ديگران متمايز است.

منبع: كاتر، جان

ادامه مطلب